Hvordan organisere aktiviteten til en ny selger?

Uansett salgskunnskapene til en omreisende selger, er de til liten nytte for dem hvis de ikke klarer å optimalisere sin ansikt til ansikt-tid med kundene. En streng organisasjon vil tillate den å drastisk redusere - eller til og med eliminere - all "nedetid", enten den er pålagt eller ikke.

Denne organisasjonen er først avhengig av selskapet, før selgeren selv. Det er opp til henne å gi rammeverket og verktøyene slik at den nye rekrutten blir effektiv uten forsinkelse. Faktisk, med mindre han har erfaring fra samme økonomiske sektor, må den nye selgeren hjelpes til å forstå alle elementene i hans fremtidige aktivitet så raskt som mulig. Derav viktigheten av kvaliteten på opplæringen i integreringsfasen.

Sammendrag

• En klar definisjon av klientellet
• En komplett og operativ kundefil
• Organiser og optimaliser årlige besøk
• Inngående kunnskap om produkter eller tjenester
• For en rask bekjentskap med sektoren
• Utnytt salgsaktivitetsrapporten
• Sentrale prinsipper for å frigjøre tid til møter ansikt til ansikt

God organisasjon starter med en klar definisjon av klientellet

Siden produktene som markedsføres i B til B kan bruke forskjellige distribusjonskanaler - til og med konkurransedyktige - til sluttforbrukeren, er det avgjørende at selskapet identifiserer og kodifiserer sine kunder.

For enkel tilegnelse av salgsteam er det viktig at denne klassifiseringen kommer til uttrykk i begreper som brukes i de aktuelle markedene.Eksempel: produsent, integrator, sluttkunde, etc.

Denne klassifiseringen må mestres av den nye deltakeren, så ikke nøl med slutten av treningssyklusen. for å sjekke kunnskapen din om organisering av distribusjon generelt og kundekoding spesielt gjennom et skriftlig spørreskjema. Denne bekreftelsen forhindrer feil som er skadelige for virksomheten, spesielt ved å gi kommersielle betingelser for kunder som ikke skal ha nytte av dem.

Vær oppmerksom på at for salgsavdelingen kan en relevant kodifisering måle aktiviteten til selgerne etter kundekategori, fordelt på avdeling.

Eksempel, måned for måned evolusjon:

• Av det totale antallet aktive kunder (siden selgerens ankomst)
• av besøkte prospekter (= mengde prospektering)
• Nye kunder åpnet kontra antall potensielle kunder (= kvalitet på prospektering)

Ved å sammenligne fordelingen av salget til alle selgerne i% etter kategori, kan selskapet identifisere de som presterer over gjennomsnittet i en eller flere kategorier og lære av denne opplæringen for hele salgsstyrken. Dermed vil det hjelpe selgerne med å endre organisasjonen tilsvarende.

På kort sikt kan en rekke besøk kombinert med en "kategorimangel" selger med de beste i den kategorien fjerne blokkeringen av situasjonen.

En komplett og operativ kundefil

Det er utrolig hvor mange selskaper som bare gir sin nye selger bare en liste med adresser med deres beliggenhet og mengden kjøp for året før, og lot ham være hjelpeløs til å bygge en handlingsplan.

Det er viktig at salgsledelsen standardisere en kundefil (ideelt sett fra et CRM -verktøy) for hele salgsstyrken. Utover de administrative detaljene (juridisk status, adresser, handels- og betalingsbetingelser, etc.), må filen inneholde for hver konto:

• Historien om totale kjøp, år for år, med detaljer måned for måned - over minst de to eller tre foregående periodene (for å vurdere eventuelle atypiske variasjoner).
• For hver av disse periodene, detaljer om kjøp, etter produktfamilie, helst med detaljer om bestillinger
• Navn, funksjoner, titler og personlige kontaktdetaljer for alle nøkkelpersoner å kontakte, inkludert deres interessefag eller til og med de som bør unngås.

Selgeren må kunne legge til datoene for sine besøk (og setter derfor pris på frekvensen) og planlegg de som lar ham hjelpe de største kundene med å optimalisere bestillingene ved å dra fordel av de best mulige forholdene i henhold til profilen deres.

Basert på denne filen har han muligheten til å klassifisere sine kunder hvert år i redusert rekkefølge for omsetning og segmentere dem:

• Kunder A: små% i antall som representerer den største% av omsetningen
• Kunder B: følgende kumulerer minst 85 til 90% av den totale omsetningen
• Kunder C: Det store antallet små kunder som utgjør resten av periodens inntekt.

Etter å ha blitt godt informert om selskapets politikk, spesielt dens foretrukne utviklingsstrategi, må selgeren være i stand til gjennom analysen av kundene sine å fastsette en handlingsplan som omfatter:

• Listen over de viktigste A -kundene for å være fornøyd for enhver pris
• Kunder B og C utgjør de beste utviklingsmulighetene
• Produktet familier å presse
• Antall kunder i visse kategorier øker ved prospektering

Organiser og optimaliser årlige besøk

Antall klienter i hver kategori multiplisert med antall årlige besøk estimert nødvendig, multiplisert igjen med den sannsynlige gjennomsnittlige varigheten av hvert besøk gir potensialet for "ansikt til ansikt tid" nødvendig for å dekke området tilstrekkelig.

Sånn som det er nå, ikke glem den viktige prospekteringen: Ingen kunde er evig eller tvunget til å beholde de samme leverandørene for livet.

Selgeren må derfor gjøre alt for å ha denne delen av aktiviteten i tankene under alle omstendigheter, enten han er:

• … på høyden av suksessen (han har da god tid til å vie seg til det)
• … på bunnen av hullet (det er allerede veldig sent å bekymre seg for det)

Uansett, for å være så sikker som mulig på vellykket prospektering, må han:

• 1-Konstituer og øk hele tiden en oppdatert liste, så uttømmende som mulig, over potensielle kunder:
• Sortert etter kategorier
• Inkludert navn og adresser (merket på kart, som kunder)
• Nevner aktivitetskategorien
• 2 - Angi et antall prospekteringskontakter per uke
• Hold det målet uansett
• Gjør opp for et brudd, hvis aktuelt, uken etter

På slutten av sitt første tilstedeværelsesår må den nye selgeren har et tilstrekkelig klart syn på kundene sine til å kunne gjennomføre salgsprognoser etter konto pålitelig for året etter. Minst for hver kunde A, flertallet av kundene B, summen av andre kunder. Ikke glem å legge til hot leads som mest sannsynlig vil bli kunder.

I det (beklagelige) tilfellet der selskapet ikke ber ham om en prognose, sistnevnte som praktiserer ensidig innføring av salgsmål, ville han likevel ha interesse av å gjøre dem for:

• Sørg for å beherske sektoren (eller demonstrer om nødvendig)
• Lag en realistisk handlingsplan for å nå dine mål
• Hjelp selskapet med å unngå mangel på service
• Forsvar dine interesser i forhold til urealistiske tildelte mål

Dette må utgjøre EN (og ikke THE) prognose, som vil bli nyttig sammenlignet med en annen, fordelt på produktlinje. Sammenligningen av de 2 tilnærmingene som fungerer for en optimal prognose: en stor sannsynlighet for å få pålitelige tall …

Inngående kunnskap om produkter eller tjenester

Praksis viser at uansett alder, erfaring eller hvor lang tid salgsrepresentanter har vært i selskapet, de vet aldri nok om produktene eller tjenestene de selger : deres kvaliteter og feil - så vel som alle konkurrentene. Denne observasjonen må føre til at selskapet for alltid å sette emnet frem informere jevnlig og i gjennomføre etterutdanning.

Leverandører av B til B -produkter selger ofte store mengder forskjellige SKU -er - hundrevis eller til og med flere tusen. Disse produktene er gruppert og kodifisert av homogene familier som muliggjør bedre måling av salg og deres utvikling.

For å optimalisere organiseringen av aktiviteten sin, kan selgeren derfor identifisere seg de første spakene for utviklingen av virksomheten ved å analysere salg etter produktfamilie for hver større kunde. Det er dermed i stand til å oppdage de som det ikke selger (eller dårlig) hele sortimentet til tross for et betydelig kjøpsvolum.

For å hjelpe selgeren bedre å sette pris på salgspotensialet og vekten til hver produktfamilie, må selskapet gi dem lister som inkluderer:

1. 1 - ved referanse, i synkende betydning av:
   • Nasjonalt årlig salg
   • De fra den betrodd sektoren
   • Nasjonalt årlig salg til viktige kundekategorier, hvis det er vesentlig forskjellig fra gjennomsnittet
2. 2 - Etter konkurrent, listen over kamper med egne referanser
3. 3 - Per lineær salgsmåler, for horisontale og vertikale hyller, ved videresalg til allmennheten

Å fremføre salgsprognoser som utfyller de som er laget av kunden , samler selgeren all informasjon fra tidligere år, om produktene, så langt tilbake som mulig på:

• Fordelingen av salget over tid
• Tidligere (og fremtidige) lanseringsdatoer for den nye
• Det med å avvikle gamle produkter
• Datoer,% og virkninger av prisøkninger og kampanjer

For en rask bekjentskap med sektoren

Med mindre du allerede har operert lenge nok for et annet selskap i samme økonomiske sektor, den nye selgeren vil ta flere måneder å forstå spesifikasjonene i sin sektor. Enten geografisk, økonomisk, konkurransedyktig eller administrativt

For å fremskynde prosessen må selskapet fortelle hvilke parametere som skal tas i betraktning for å måle de geografiske verdiene i sin sektor og bygge sin handlingsplan:

• Verdiindekser som er spesifikke for produktene eller tjenestene som selges (for eksempel):
  • - Levende formue?
  • - Antall innbyggere?
  • - En eller flere sosio-profesjonelle kategorier?
  • - Antall motorvogner? etter merke?
  • - Antall kategoriske virksomheter?
  • - Andre?
• Konkurransedyktige stillinger
• Evolusjon av omsetning, antall kunder fra flere tidligere år
• Opprettholde regelverket (viktige kunder å følge nøye)
• Utviklingspotensial (etter kundekategori og etter produkt)
• Prospektering (typer kunder og foretrukne produkter)
• Feller å unngå? Økonomisk?

Utnytt salgsaktivitetsrapporten

For at selgere kontinuerlig skal kunne optimalisere bruken av tiden sin, må de fortsatt ha et verktøy til disposisjon for å arkivere og samle dataene fra sine besøk. Denne informasjonen er lagt inn fra en rapport, lett å fullføre rett ut av kundens lokaler.

Dette verktøyet syntetiserer:

• antall og kvalitet på besøk
  1. 1 - til tidligere kunder (% av aktiviteten med å opprettholde og utvikle kunder)
  2. 2 - til prospekter (% av prospektmengden)
  3. 3 - åpning av nye kunder (mot antall prospekter = kvalitet på prospektering)
  4. 4 - etter sektorkategori av kunder (= samme informasjon som §1,2,3)
  5. 5 - Totaler
• Resultatet av hvert besøk
  1. 1- Kunde fraværende (= årsaker som kan kontrolleres? Økonomisk eller ikke?)
  2. 2 - Kunden har lager eller generelt ingen behov på besøksdagen (= dårlig timing?)
  3. 3 - Klient eller prospekt ikke interessert (= prospektering blir bedre rettet)
  4. 4 - Ordren vil følge (= manglende evne til å konkludere?)
• antall bestillinger *
  1. 1 - Tidligere kunder
  2. 2 - Nytt
  3. 3 - etter kundekategori
  4. 4 - på antall besøk (= lik eller større enn gjennomsnittlig selger?)
• Antall kjørte km
  1. 1 - fra avgang over natten til neste (= km / dag)
  2. 2 - mellom besøk (antall km delt på antall besøk = kvaliteten på turen)

* Verdien av bestillinger som tas i hvert enkelt tilfelle beregnes ved å multiplisere mengden som er bestilt i hver produktfamilie med en gjennomsnittspris som er avtalt (for alle selgere) som representativ for hver familie. Selv om denne verdien bare er gjennomsnittlig, tillater den å sammenligne verdien av bestillingene som ble tatt av selgeren etter kundekategori med alle bestillingene som ble mottatt hos selskapet. Hvis selgeren gjør jobben sin, burde de han tar være mer verdt!

Ved å dele verdien på bestillinger tatt med antall kilometer som tilbys hver dag, vil han ha en presis ide om verdien av turene (omsetning per kilometer).

Denne aktivitetsrapporten, akkumulert per uke, deretter per måned, blir over tid l 'Grunnleggende element i utviklingen av salgsdashboards som, ved å mestre historien til aktiviteten, lar den (om) planlegge handlingen.

Disse dashbordene skal gjøre det mulig å vurdere både en "fryseramme" og en "film" av aktiviteten til:

• selgeren selv
  1. 1 - i sin utvikling over tid (ukentlig, månedlig, årlig, kumulativ, glidende gjennomsnitt, etc.)
  2. 2 - sammenlignet med målene som er satt
  3. 3 - sammenlignet med gjennomsnittet og det beste av kollegene hans
• hele salgsstyrken
  1. 1 - for å oppdage de virkelige årsakene til suksessen til noen
  2. 2 - identifiser mulige vanlige årsaker (eller ikke) til feil
  3. 3 - oppdag kollektive og individuelle opplæringsbehov

Sentrale prinsipper for å frigjøre tid til møter ansikt til ansikt

Selgeren må gjøre alt for å optimalisere så mye som mulig resten av tiden dedikert til forskjellige oppgaver:

• Administrativt arbeid (utføres utenfor kundens åpningstid)
• Passasjer som kreves av selskapet (grense til det strenge minimumskravet)
• Avtaleopptak eller bekreftelse (unngå unødvendige besøk)
• Planlegg (og tilpass deg de økonomiske behovene) hans ukentlige turer
• Planlegg dagens første kontakt så snart den første kunden åpner
• Se den siste kunden like før du stenger
• Bevegelser fra en kunde til en annen:
  • - Ved forhåndsidentifikasjon av adressen til kunder, prospekter og parkeringsplasser
  • - Ved beregning av den korteste banen (skal lagres på kartet for forbedring)
  • - Med det mest effektive transportmiddelet (avhengig av sted, dag, tid
• Plassering av overnattinger (så nær som mulig den første kunden neste dag)

Til la selgeren "gripe" minutter med dyrebar tid som vil bli akkumulert i timer oppnådd for produktive møter ansikt til ansikt, må han:

• Kontroller dagene, timene eller periodene når du unngår besøk til en bestemt del av sektoren din
• Ta hensyn til timer, dager med besøk eller avtaler pålagt av kunder
• Forbered besøk for å få umiddelbar tilgang til viktig informasjon på stedet (fil som inneholder kopier av bestillinger, fakturaer, brev, etc.)
• Ha oppdatert dokumentasjon, priser og betingelser (og skinnende rent; og i tilstrekkelig mengde til å dekke alle kundens behov)
• Begrens varigheten av besøkene til den eneste tiden som er nødvendig for å konkludere
• Ha en "tidsplan" på 31 separasjoner, for å klassifisere alle dokumenter som krever handling fra selgeren eller firmaet på nytt etter dato.
• Ha en kalenderplanlegger for å kompensere for ditt naturlig mangelfulle minne
• Ta med alle dokumentene, filene, nettbrettene … i en presentabel og ukrenkelig "koffert" (under besøkene i lokalene foreslått av kunden!)
• Sørg for at bilen din er permanent tilgjengelig i alle klimaer
• Ha umiddelbar tilgang til trafikkforhold, plassering av parkeringsplasser i forhold til kunders og potensielle kunder
• Ha alle relevante midler for å spare biltid (elektronisk bompenge, betalingstelefon, parkeringsabonnement i store byer, etc.)

Se publikasjonene hans

Forfatter - Daniel BURNAND -

Hans jobb

Selvlært begynte forfatteren å selge i en alder av 18 år.

Med kun engelsk bagasje, han har gjort karriere i flere franske, europeiske og asiatiske datterselskaper av amerikanske multinasjonale selskaper.

Nybegynner som selger, han klatret til ledelsen , etter å ha gått gjennom tilsyn av salgsrepresentanter og internasjonal koordinering av markedsføring.

Lærer i den kommersielle organisasjonen for den reiserende ved Institute of the Forces of Sale of Negocia (CCI de Paris), avsluttet han karrieren som rekruteringskonsulent.