Vi snakker ikke her om å fortelle historier til en ansatt som lederen ville være i konflikt med. Historie … for eksempel for å få ham til å sove, eller for å hypnotisere ham på en måte.
Dette er ikke det det handler om. Den sanne nytten av historiefortelling i å håndtere ledelsessituasjoner har lite å gjøre med historier som blir fortalt, men mye mer med historier som leves og leves i selskapet eller organisasjonen.
En konflikt, i enhver organisasjon, er en historie som den ansatte opplever i konflikt. Oftest, dessuten, forteller han det ikke. Noen ganger ganske enkelt fordi han ikke nødvendigvis oppfatter konfliktens sanne natur. Konflikten uttrykkes deretter klassisk ved påstander, kritikk, manifestasjon av misnøye.
Ofte også fordi organisasjonen ikke søker å få frem denne negative historien i alt det dype. Hun behandler bare overflatesymptomene og ikke det underliggende problemet.
Alle organisasjoner er teatre der historiespill spilles hele tiden. Mesteparten av tiden tenner den dominerende historien i organisasjonen - eller i det minste - de alternative historiene som ansatte kan uttrykke. Dette forklarer det også.
De klassiske lederresponsene i denne typen situasjoner er ofte reframing, fastsettelse av mål, indikatorer på fremgang. Dette til tross for at forskning innen emosjonell intelligens har vist at det er mye mer sannsynlig at det vil føre til motstandsatferd hos den ansatte enn til virkelig positiv endring.
Historiefortelling kan hjelpe til med riktig håndtering av disse situasjonene ved å dekonstruere den negative levde historien og erstatte den med en ny, positiv levende historie. Advarsel: både den negative historien og den nye positive historien må være helt autentiske - det er ikke rom her for kunstige kommunikasjonsslag.
Trinnene for å håndtere en konfliktsituasjon med historiefortelling:
1 - Dekonstruer den negative historien:
Denne negative historien er virkelig livaktig: en negativ historie med lederen eller med organisasjonen som helhet eller med kolleger, prosedyrer … Eller alle samtidig. Det spiller egentlig ingen rolle hvilket terreng konflikten finner sted på, fordi målet ikke er å peke ut skyldige og på dette tidspunktet vurdere organisatoriske endringer.
Hvordan manifesterer denne negative historien seg? Hva skjer når det er på jobb? Når, ved hvilke anledninger manifesterer det seg mest?
Disse spørsmålene, supplert med andre, avhengig av organisasjonsmiljøet og konfliktsituasjonen, er avslørende. Svarene er en mulighet for nye spørsmål, for å grave dypere. De sentrale spørsmålene her er "hva, hvor, hvordan", men absolutt ikke "hvorfor": vi søker identifisere hva som egentlig skjer, ikke for å få meninger, meninger. Identifiseringen av faktorene som er involvert i den negative historien kommer av seg selv, i løpet av utvekslingen, fra arbeidet med materiell forståelse.
Dette kan gjøres i et bilateralt leder - intervju med ansatte, med det formål å forstå og ikke for irettesettelse.
Vi kan si det Lederen her er litt av en terapeut i sin tilnærming - han demonstrerer også og fremfor alt emosjonell intelligens.
2 - Identifiser unntak
Den første fasen vil ha gjort det mulig å identifisere kildene til den negative historien, men konflikten er der fortsatt. Å stille en diagnose er ikke det endelige målet med prosessen. Etter å ha dekonstruert negativ historie, handler det om finne grunnlaget for en ny historie å bygge sammen med den ansatte, positivt.
For det, og alltid innenfor rammen av et partnerskapsarbeid med samarbeidspartneren, vil vi se etter øyeblikk, hendelser i denne negative historien, hvor historien kan være mindre negativ, til og med positiv, selv om den har vært kort. Ingen historie kan være 100% negativ, ellers hadde verken den ansatte, eller deres leder, eller kanskje til og med organisasjonen overlevd den.
Og disse eksepsjonelle øyeblikkene vil igjen bli analysert.
Det trenger ikke være lenge. En og samme samtale kan være tilstrekkelig hvis driftsmodusen er godt skriptet.
3 - Bygg en ny, positiv historie
Hvordan kunne faktorene som var aktive i de eksepsjonelt positive øyeblikkene som ble identifisert i forrige fase, bli permanente eller i det minste hyppigere? Dette er fasen av bygge en ny, positiv historie. Det er fortsatt en vanlig konstruksjon, og det er en vanlig historie. Dette kan kreve justeringer, endringer i organisasjonen, utenfor og i tillegg til vedlikeholdet som vil ha tillatt fremgang på de to første fasene.
Tre faser, tre stadier for å legge grunnlaget for en historie som gjør konflikten foreldet. Det vil da være nødvendig å bringe denne historien til live og sikre at forholdene som garanterer dens positive karakter er slik over tid. Dette vil kreve en aktiv lytteprosess deretter, ikke bare av den ansatte, men også av hele organisasjonen samtidig som den er oppmerksom på utviklingen.
Vil du bli forfatter på nettstedet vårt og dele din erfaring / ekspertise på Mag? Kontakt oss!
