En troskrise?
I Frankrike har 8 av 10 selskaper implementert det (CAS Note * 2011)
85% av lederne anser dette møtet som nyttig for dets innvirkning på ansatte . (Journal du Management -undersøkelse **)
og ansatte er krevende, forpliktet til å sikre at deres bidrag og talenter blir anerkjent på riktig måte.
Man kan da tro på enstemmighet rundt fordelene med dette verktøyet som gjør at den generelle ledelsen kan objektivisere selskapets prestasjoner og sette mål, HRD kan ta beslutninger om HR -politikk og godtgjørelse og ledere til å delta i utviklingen av ferdighetene til lagene sine.
Likevel virker virkeligheten blandet . For en del, sikkert minimalt av selskapene, ville det årlige intervjuet ikke blitt oppfattet som en kobling mellom lag. Verre, det ville til og med ha den motsatte effekten i visse sammenhenger og skape en stor mistillit.
Undersøkelsene, en gang krysset, er overraskende. Hva skal vi egentlig forstå når vi leser det:
- - 46% av de ansatte mener, etter et vurderingsintervju, at verdien av deres bidrag til arbeidet ikke er anerkjent (CAS 2011 analysenote *).
- - 30% av vurderingsintervjuene fører til en betydelig nedgang i ansattes ytelse (studie av prof. Kugler og Denisi *)
- - Imidlertid mener 91% av lederne under intervjuer å oppmuntre og vise tegn på anerkjennelse (IAE Lyon 2010 -undersøkelse *)
Motløsende virkelighet for ledere, som til tross for seg selv, legemliggjør alle forventninger og forhåpninger til ansatte på tidspunktet for intervjuet. De vet det godt, siden 58% frykter demotivering ved å ta opp de negative punktene og 36% sliter med å skape et klima av tillit (Journal du Management -undersøkelse).
Å håndtere skepsis: utfordringen til intervjusjefen
I disse selskapene hvor alle, litt etter litt, mister troen på fordelene ved et konstruktivt evalueringsintervju, blir ledere fristet til å betrakte denne øvelsen som "et rent HR -verktøy" fordi de føler at de ikke har handlingsrom. Hva er sant på visse punkter, for eksempel …
- spørsmålet om selve prinsippet om evaluering av forskere - psykiatere og sosiologer, inkludert den berømte Christophe Dejours. For dem er evaluering en kilde til teoretiske og tekniske vanskeligheter som ikke er løst. Faktisk er det en kilde til lidelse. Forslag som støttes av CAS *: "selve prinsippet om evaluering av individuell ytelse ville fremme et klima av konkurranse mellom ansatte, […] som kan gå så langt som å skade deres mentale balanse. […] Spesielt når det brukes til å merke seg og klassifisere ansatte, med lignende stillinger og arbeidsforhold, ved å plassere dem på en ytelsesskala ".
- bruk av noen ganger komplekse vedlikeholdsstøtter , omfangsrik til det å bli støttet av bruksanvisninger, som krever tidkrevende forberedelse og den fryktede koppen (bare 61% av lederne bruker mer enn 30 minutter der (Journal du Management).
- gjennomgang av pålagte kvantitative kriterier , mange, som sjelden er enstemmige med den begrunnelse at de ikke alltid måler virkeligheten i et dagligliv mer subtil enn en matematisk ligning.
- uklarhet noen ganger rundt tvilsomme atferdskriterier til det punktet å ha ført til at store grupper ble saksøkt av deres CHST eller tillitsvalgte. Med for eksempel: "viser lyst og lidenskap for å oppnå resultater, viser varme og empati i relasjoner, handler med mot". CAS * fordømmer disse driftene der grensen mellom atferd og personlighet er for tynn, og gjør faktisk kriteriet uegnet i tillegg til å være farlig for psykisk helse.
- mangel på åpenhet om bruk og drift av vedlikehold s, fordømt av ANACT (2012). Mangelen på forståelse om utfallet av intervjuet gir rykter og desillusjon: rykter om kvoter som klassifiserer ansatte etter kategorier for å begrense karriere eller økninger, for eksempel. Desillusjon også "uansett, jeg får aldri den opplæringen jeg vil ha, jeg har bedt om det 3 ganger".
- forretningskonteksten: den strukturelle organisasjonen, aktuelle hendelser, kommunikasjonsvaner og en generell atmosfære kan alle være stressfaktorer som påvirker den ansattes oppfatning.
Så mange konjunkturpunkter som lederen må forholde seg til i et intervju, overfor en ansatt i etterspørsel, men skeptisk eller til og med "på vakt"; så mye mener han at dette intervjuet kan se ut som en helikopter og resultatet til en urettferdighet.
Hvilken holdning da for manageren?
Berolige den ansatte ved å ville rehabilitere dyder vedlikehold? Han risikerer å bli sliten …
Løfte "det umulige"? "Jeg skal se hva jeg kan gjøre" ? Han tar risikoen for å slutte å ikke motta fra sitt eget hierarki eller HR, og fremheve enda mer skuffelsen til den ansatte.
Gi opp til slutt, ved å gjennomføre intervjuet "for the principe"? Det bekrefter da ideen til den ansatte om at han er lite verdsatt.
En ledelseshandling, selv i møte med usikkerhet.
Så hvis selve systemet, evalueringsintervjuprosessen blir kritisert, er det ikke uunngåelig for lederen. Han kan gjøre noe nyttig med det ved å fokusere på å gi den ansatte det han forventer: anerkjennelse, individ til individ.
Anerkjennelse, selvfølgelig, av hans talenter og ferdigheter, men også ved å gå utover det boksene vanligvis ikke måler: innsatsen for å oppnå et mål, "triksene" som er satt i bruk for å omgå en vanskelighet, feilene som oppleves og lærdommen deres. ..
Deretter nærmer du deg det mer subtile og intime feltet for hans oppfatning av posisjonen, av hans bidrag, ved å gå med på å diskutere med ham frykt, tvil, årsaker til misnøye og tilfredshet.
Ta deg tid til å ta en omvei mot hans visjon om arbeid, verden og betydningen han til slutt gir til yrkeslivet.
Å utforske med ham hva som motiverer ham, og hvis ingenting motiverer ham, hva vil få ham til å beholde sin posisjon ordentlig. Og bare forplikte seg til det som er innenfor sitt virke.
Urealistisk vil du si?
Mulig at den ansatte kommer ut av intervjuet like mistenksom overfor systemet. Likevel kan en leders oppriktighet og intellektuelle ærlighet bli en kilde til tillit som er verdt å merke seg. Som en grunn, for de mest skeptiske samarbeidspartnerne, å vite "hva man jobber for". Og det ville være en ledelseshandling: selv i en storm, bevare kvaliteten på forholdet til den ansatte.
Kilder
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- individuell-årlig-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-evaluations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
om forfatteren
ikke 
Catherine BARBON
Medstifter av Excamino SAS siden 1999.
Medgründer / daglig leder for Gymnase du Management siden 2010 (et merke av Excamino SAS)
Foreleser siden 2001
* Universitetet i Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Doktorskolen ved Higher Normal School of Cachan
* Doktorskolen ved University of Paris X Nanterre
Hans profesjonelle nettsted: http://www.gymnasedumanagement.com/
