Å bestemme seg for en endring er relativt enkelt på papiret. Det er imidlertid viktig å huske på at det i feltet og daglig er kvinner og menn med deres behov og frykt.
Hvis motstand er et vesentlig skritt i sorgprosessen som er forbundet med enhver endring, er det viktig å overvinne de ansattes motvilje i din rolle som leder. Alt arbeidet som tilbys kan faktisk vise seg å være forgjeves hvis løsningene til slutt ikke er integrert av alle.
Som alle problemer som skal løses, er det viktig å først forstå prosessen. Hvorfor forårsaker enhver endring en følelse av frykt hos mennesker? Da må du identifisere årsakene til disse innvendingene. Et av de viktigste punktene vil da være å identifisere motstandskildene og definere hvilken type reaksjon det er for å reagere tilstrekkelig. Først da vil du kunne gå videre og lede teamet ditt rolig gjennom endring.
Rask navigering
- Hvorfor er endring skummelt?
- Å overvinne motstand, et spørsmål om ledelse fremfor alt
- De forskjellige opposisjonskildene
- De forskjellige typene motstand
Hvorfor denne frykten for endring?
Per definisjon krever enhver endring å sørge for noe. Vi vet hva vi kommer til å tape mens vi fortsatt ikke vet hva vi vil ha. I tillegg påvirker enhver utvikling selskapet som en enhet individuelt (hver ansatt ser sine benchmarks og ulike representasjoner av verden endres, følelsene deres endrer seg og deres visjon om endring utvikler seg), samlet (gruppesamhold, allianser, kollektive bevegelser), men også organisatorisk (hierarki strukturert annerledes, organisatoriske driftsmåter transformert).
Ved å motsette seg visse forbehold i møte med nyheten, Mennesker søker paradoksalt nok fremfor alt en balanse , avgjørende for hans velvære. Han prøver å forsikre seg om at ingenting vil endres i hans daglige fagmiljø.
Det er litt som når vi forlater de små hjulene på sykkelen vår: Frykten for å falle oppstår så snart vi kjører dette fjellet med nå 2 hjul. Referanseindeksene endres, vi forlater vår "lille" verden litt. Vi må ha tillit til bilen vår, men fremfor alt til vår evne som menneske til å balansere på denne tohjulingen. Nye opplevelser dukker opp, noen nøling, noen få fall noen ganger, så kommer den etterlengtede balansen som ved magi. En ny verden fylt med nye utfordringer taklet med en helt ny visjon utspiller seg, og vi innser at til tross for all frykten vår, var det verdt å prøve!
Men så hvorfor hopper noen på denne bilen uten å nøle mens andre vil ta mye lengre tid? Hva var det som gjorde at vi på et tidspunkt begynte fullt ut på tohjulseventyret og har likt det? Hvordan klarte vi til slutt å overvinne bekymringene våre?
Dette veldig forenklede eksemplet illustrerer fenomenet motstand mot endring perfekt: frykt, kortvarig tap av balanse, uvitenhet om utfordringen, følelse av forlatelse for noen som må stå alene, sorg for tiden før, tvil om suksess, etc.
For å begrense denne frykten er det avgjørende å forberede seg på endringen i god tid, for å involvere dine ansatte så mye som mulig i den, gi dem alle nøklene som er nødvendige for en optimal forståelse og støtte dem gjennom hele prosessen.
I tillegg bekrefter John Kotter - gjennom sin 8 -trinns tilnærming til endringsledelse - at ved å skape en viss uro i situasjonen før endringen for å gjøre den nødvendige, til og med presserende, transformasjonen for alle. Motviljen vil dermed bli redusert.
Flertallet av paleontologer innrømmer at av alle dinosaurene var det bare fuglene som hadde visst hvordan de skulle tilpasse seg for å overleve, de andre artene hadde ikke vært i stand til / i stand til å motstå de brutale klimatiske omveltningene.
Å overvinne motstand, et spørsmål om ledelse fremfor alt
Hvis enkeltpersoner lettere aksepterer endring når de deltar fullt ut og aktivt i utviklingen og implementeringen, gjenstår det faktum at misbilligelse uunngåelig vil oppstå under prosessen.
Det ville være urimelig å tenke på å transformere uten å støte på den minste innvending, selv om du nøye hadde forberedt ditt nye prosjekt og involvert teamene dine massivt og dynamisk.
Å håpe på varig suksess med prosjektet ditt, vil din rolle som leder være å høre, forstå og fjerne dine ansattes motvilje så nøyaktig og raskt som mulig. Kort sagt, tilpasse holdning og ledelsesstil til forskjellige personligheter og situasjoner.
Identifiser kilder til motstand for å bedre håndtere dem
Frykten man føler for endringer kan være av forskjellige slag. Det er derfor viktig å vite identifisere årsaken til disse bekymringene for å nærme seg dem fra riktig vinkel og fjerne dem så raskt som mulig, samtidig som endringstakten tilpasses lagene sine.
Individuelle årsaker
Nært knyttet til individet, hans personlighet, hans funksjonsmåte, hans kunnskap, hans evne til tilpasning, hans åpne sinn, utdannelse osv. De er spesielt preget av:
- forrang for individuelle snarere enn kollektive interesser : Den ansatte ser bare at han må endre vanene sine uten å se den positive siden av endringen på teamet og / eller selskapet.
- frykt for ikke å klare oppgaven : den enkelte mener at han ikke har tilstrekkelige ferdigheter eller kunnskaper for den nye driftsmåten for stillingen, avdelingen, selskapet.
- mangel på selvtillit , ofte forårsaket av dårlige tidligere erfaringer: spørsmålstegn ved prosjektets suksess, spørsmålstegn ved ferdighetene til prosjektlederen, hierarkisk overordnet eller ledelse.
- feil visjon av prosjektet , betinget av personlighet og tidligere erfaringer.
- usikkerhet om fremtiden : angst og angst knyttet, også her, til individets dype funksjon.
- etc.
Lytt, dialog, forklar prosjektet oppstrøms sørge for at alle har forstått hvorfor og hvordan. Sørg også for at alle kan uttrykke sin tvil og frykt for denne endringen. Involvere troppene dine maksimalt. En dialog basert på aktiv og konstruktiv lytting lar deg løse alles reservasjoner raskere ved å tilpasse holdningen din.
Kollektive eller organisatoriske årsaker
Verdier, kultur, sosiale normer, referansestandarder, privilegier ervervet i selskapet … faktorer som oppstår fra organisasjonen selv eller fra gruppens funksjon som helhet, som blant annet utmerker seg ved:
- sosiale gevinster : forskjellige fordeler som tilbys av selskapet, som kan trues under overtakelse av en ekstern enhet eller privatisering, for eksempel.
- driftsmodus : Ansatte i selskaper som ikke er veldig fleksible i organisasjonen eller veldig strukturert i hierarkiet, vil ha vanskelig for å forstå fleksibiliteten til en "oppstart" -modell og omvendt.
- standardiserte rutiner : vanskelig å vurdere å endre vanene dine.
- stor gruppesamhold og / eller solidaritet forankret i selve essensen av selskapet : visse endringer vil bli gjort mer delikat i disse organisasjonene (kutt i personalet, flytting av visse tjenester, etc.).
Også her er aktiv lytting og reell omtanke om motvilje oppstrøms viktige elementer for prosjektets suksess. Din rolle : lytte, forhandle, berolige, involvere oppstrøms slik at dette prosjektet er alles.
Årsaker som er direkte knyttet til selve endringen
Her er det selve endringen - endring - som utgjør et problem for enkeltpersoner som ikke ser poenget med det og som er imot:
- sløsing med tid og energi : å endre vaner tar en viss tid og en god dose dynamikk som noen ikke er klare / tilbøyelige til å gi.
- unødvendig ekstrakostnad : sette astronomiske summer under dekke av teknologisk innovasjon eller programvareoppdateringer, for eksempel.
- unødvendige organisatoriske komplikasjoner : omorganisering av tjenesten som for eksempel vil komplisere kommunikasjon.
- personlige interessestrategier mellom hierarkiske overordnede eller medlemmer av ledelsen.
- etc.
Hør, snakk med dine samarbeidspartnere, forklar så mye som mulig de forskjellige stadiene av prosjektet ditt, ikke nøl med å markere visse mindre synlige aspekter. Fokuser demonstrasjonen både på den fordelaktige siden og på respekt for hverandre. Vær overbevisende, gi mening. Forklar for eksempel at prosjektet ikke er frosset i de minste detaljene, og at det vil være mulig, til og med sannsynlig, å gjøre noen endringer og korreksjoner etter hvert som det skrider frem, om nødvendig.
Dårlig kontrollert endringsledelse
I dette tilfellet er det selve styringen av endringen eller personen som har ansvaret for denne transformasjonen som blir stilt spørsmål ved og dårlig opplevd av de ansatte. Motviljen er da av ordren:
- mistillit til endringsagenten : hvem er han ? Hvor kommer det fra? Hvem sier at han mestrer emnet? Hva er referansene hans? Personlige interesser ?
- agentavvisning : for ung, profesjonelt miljø for fjernt, for annerledes, dårlig rykte, utilstrekkelig tilnærming til ansatte osv.
- dårlig / uledsaget endringsledelse og / eller dårlig forstått: følelse av forlatelse og klima med stor usikkerhet.
Lytt til og berolig dine ansatte. Introduser personen som er ansvarlig for endringen, hvis det er aktuelt, på et tidligere møte. Ikke nøl med å nevne noen referanser til prosjekter som administreres av denne agenten og hvis suksess var total. Hvis du selv er en endringsagent, må du gå gjennom holdningen din og involvere dine ansatte mer. Utveksle med dem, lytt og dialog og vær tilgjengelig gjennom hele prosjektet, så langt det er mulig og rimelig.
Forstå driverne for endring med Leavitt Diamond.
Typer motstand
Gérard-Dominique Carton, konsulent innen endringsteknikk og dens implikasjoner, fremhever fire hovedtyper av motstand mot endring:
- treghet : individet vil få tro på at han fullt ut omfavner transformasjonen når den ikke er det og fremfor alt ikke vil bevege seg en centimeter. Han vil ta tilflukt bak en viss forsiktighet og / eller behovet for ytterligere råd for å skyve tidsfristen for å godta nevnte prosjekt så langt som mulig.
Eks: den ansatte som rører maksimalt med luft, men som ikke går frem en jota på oppdragene sine (mens han venter på tall fra slike, slike eller slike dokumenter som ikke kommer osv.)
- argumentasjon : alt er et påskudd for å argumentere mot prosjektet og demonstrere utbredelsen av den nåværende situasjonen i lys av de foreslåtte endringene.
Eks: en endringsagent utenfor selskapet og spesielt fra en helt annen geografisk region som ifølge de ansatte ikke kunne forstå deres virkemåte og / eller vaner.
- opprør : motstand i aksjon.
Eks: forskjellige og varierte streiker, trusler om fratredelse, sosiale handlinger, sperringer …
- sabotasje : under dekning av aksept av prosjektet, vil sabotørene gjøre alt for å latterliggjøre fordelene til sistnevnte for å spore det direkte.
Eks: falske rykter om inkompetanse til endringsagenten, overdreven iver som er rettet mot å bevise skjørheten eller ineptiliteten til tilnærmingen og / eller selve prosjektet.
Ved for sterke motsetninger som ikke gir rom for diskusjon og som setter prosjektet i fare, kan det være aktuelt å gå gjennom kopien din og finne andre veier. Spesielt kan du stole på "gapanalyse" for å definere en ny vei mot endring.
Å håndtere motstand krever en god dose kunnskap og mellommenneskelige ferdigheter, samt mye tålmodighet. Ikke nøl med å få støtte i denne ledelsen.
Oppdag endringen for Beckhard og Harris for å utføre en detaljert analyse av situasjonen og overvinne motstand, samt William Bridge overgangsmodell for å bedre støtte dine ansatte gjennom endringsprosessen.