Målet med planleggingen er faktisk å organisere fremdriften i prosjektets stadier i tide. En grunnleggende oppgave for å kontrollere tidsfrister.
Å planlegge et prosjekt består av del den opp i flere trinn (identifisering av alle oppgavene som skal utføres) , fra anslå varigheten , av identifisere trinnene (inkludert de som kan utføres parallelt - oppgaveplanlegging, kritisk bane), allokere ressurser (økonomisk og menneskelig), og til slutt modell denne organisasjonen på et operativt dokument delt mellom alle berørte aktører for å optimalisere fremdriften og oppfølgingen av realiseringen.
Hvordan planlegge et prosjekt?
Prosjektplanlegging er basert på metoder og verktøy som passer inn i prosjektets tre hovedfaser: definisjon av et omfang, etablering av referanseindeksen og ledelse.
1. Sett en omkrets
Et prosjekt vil mobilisere mennesker med ulik bakgrunn og ofte med begrenset tilgjengelighet. Å gi mening til denne mobilisering blir derfor viktig:
- Hvilke behov dekker prosjektet? Hva er dens endelige formål? Hvilke forutsetninger er det basert på (kontekst, direktiver, etc.)?
- Hva er prosjektmiljøet: interessentene, omfanget, grensesnittene, begrensningene?
Å svare på disse spørsmålene bidrar til å definere prosjektet. Det er derfor nødvendig å forhindre at eksterne elementer (som bare indirekte angår prosjektet, eller som prosjektgruppen ikke har kontroll over) forstyrrer følgende faser. Dette innrammingsarbeidet kan startes via idémyldring og formaliseres i form av et notat eller et tankekart. Han er avgjørende for planlegging som vil følge.
Når det er innrammet, er det mulig å utføre en strukturering etter oppgaver. Et sentralt prosjektstyringsverktøy kan deretter distribueres: oppgaveorganisasjonskartet eller WBS (Work Breakdown Structure). Det handler om å liste uttømmende "alt det er å gjøre", og gruppere oppgavene etter emne via en trestruktur. Dette er en iterativ prosess: det er mulig at grupperinger av oppgaver vil bli identifisert senere i planleggingsfasen.
God praksis: WBS må kunne syntetiseres på en A4 -side. Det bør tillate noen utenfor prosjektet å forstå alt det er å gjøre ved første lesning. Oppgavene må derfor ha et minimum antall grensesnitt mellom seg slik at struktureringen blir både lesbar og operativ.
2. Etablere et prosjektlager
For å målrette ytelsen, passer et prosjekt inn i det berømte triptyket for kostnadskvalitet-tid. Selv om en tidsplan hovedsakelig fokuserer på tidsfristen, er det åpenbart at lengre eller kortere frister vil ha innvirkning på de to andre dimensjonene, i tillegg til kundetilfredshet. For å planlegge å passe inn i disse begrensningene, er flere verktøy tilgjengelig for prosjektlederen.
Identifiser den kritiske banen: PERT -nettverket
Den kritiske banen er en sekvens av oppgaver hvis varighet ikke kan varieres uten å påvirke prosjektets totale varighet. Denne øvelsen er sentral for å definere prioriteringer i allokering av ressurser (budsjettmessige, menneskelige, tekniske, administrative, etc.) og utførelse av oppgaver. Uten en kritisk vei er det vanskelig å få et realistisk bilde av levedyktigheten til et prosjekt. For å gjøre dette er PERT-nettverket et verdifullt verktøy: ved å fokusere på sekvensene og ikke på timeplanen, gjør det det mulig å identifisere handlingsrommet og avveiningene som skal gjøres for å optimalisere planleggingen av et prosjekt .
Etablere planleggingslageret: GANTT -diagrammet
GANTT -timeplanen viser oppgavene som horisontale søyler i et tidskart. Den må derfor vise temaene i WBS, gjensidig avhengighet mellom oppgaver og makrooppgaver, tidsfrister og den kritiske banen. Spesielt gjør det det mulig å identifisere de viktigste stadiene i prosjektet, tildele ressurser og sette valideringsmilepæler og overvåke produksjonen av leveranser, spesielt hvis det er organer (administrasjonskomiteer, styrekomiteer, etc.). Så mye som mulig bør timeplanen ko-konstrueres og samordnes, via intervjuer med interessenter og møter med medlemmer av prosjektgruppen for å dele forutsetningene.
God praksis: For å unngå å stille spørsmål ved elementene i timeplanen, er det lurt å skrive en hypotesenote. Dette vil formalisere alle beslutninger eller forutsetninger som beholdes for konstruksjonen av timeplanen; Det vil også være et verdifullt overvåkingsverktøy i prosjektets fremdrift hvis konteksten eller direktivene må endres og få visse parametere endret.
3. Planlegging og ledelse
Når timeplanen (med-) er etablert og validert, prosjektlederen må presentere seg som garantist for depotet. Sistnevnte bør aldri endres i henhold til fremdriften i oppgavene - noe som kan være fristende å vise at du er "i tide". Det er også avgjørende fordi referanseplanen ofte er et reelt internt og til og med eksternt kommunikasjonsverktøy for prosjekter som involverer allmennheten. Derfor, hvis denne timeplanen endres konstant, hvilken troverdighet vil det være igjen for prosjektet og teamet?
Planlegger overvåking ved hjelp av et dashbord
For å unngå å falle i denne fallgruven under pilotfasen, kan prosjektlederen bruke et daglig prosjektpanel for å overvåke fremdriften til oppgaver klassifisert i henhold til WBS -trestrukturen og i samsvar med tidsplanen. Det kan være en enkel Excel -fil som beskriver fremdriften (fullført / pågår / sent / ikke startet) og registrerer elementene som sendes av medlemmene i prosjektgruppen i en "kommentarer" -kolonne. Dashbordet er et verdifullt verktøy for å lette prosjektgjennomganger. Endring av depotet bør bare skje i tilfelle en større endring i prosjektmiljøet, og vil bli handlet av hele prosjektledelsen.
Forutse risiko for å begrense planleggingsskred
Til slutt kan det å sette opp en risikostyringsmetode være en løsning for å begrense glidninger i planleggingen. Det må startes i planleggingsfasen for å mate hypotesenotatet. En idémyldring gir opp alle risikoene som er forbundet med prosjektet; disse risikoene blir deretter klassifisert i en matrise i henhold til alvorlighetsgraden og sannsynligheten. Denne prosessen må animeres gjennom hele prosjektet via vanlige risikovurderinger.
Prosjektstyringsprogramvare (Saas og frittstående) letter disse oppgavene sterkt.
