Hvordan analysere og velge vekststrategi som skal implementeres for å utvikle virksomheten din? Ansoff -matrisen gir en interessant hjelp til å studere de forskjellige alternativene.
Hva er Ansoff Matrix?
Det er et beslutningsstøtteverktøy designet av Igor Ansoff og presentert i 1957 i artikkelen "Strategies for Diversification" (Harvard Business Review). Det lar beslutningstakere og strateger analysere de forskjellige mulige strategiske retningslinjene for implementering av en vekststrategi.
Å vite: Igor Ansoff kvalifiserer et marked når det gjelder produktets oppdrag (eller bruk) - hva produktene bringer. Det er en produktorientert markedsdefinisjon. For eksempel kan smarttelefonmarkedet defineres av mobile enheter som brukes til å kommunisere med andre og surfe på Internett.
Matrisen er basert på 2 variabler:
- Graden av nyhet i tilbudet
- Graden av markedskunnskap
Merk: Ansoff-matrisen presenteres som et verktøy for markedsføringsstrategi, og fører vanligvis til beslutninger på høyere nivå. Valget av et alternativ kan forplikte selskapet på lang sikt gjennom tunge investeringer. Valget av alternativer står i registeret over virksomhetsstrategi.
Matrisens interesse
Her er de viktigste fordelene:
- enkel implementering: dette verktøyet er enkelt å bygge og bruke. De to aksene representerer relevante kriterier for å visualisere de forskjellige alternativene,
- et talende kommunikasjonsverktøy: det visuelle aspektet gjør deling og utveksling mer tilgjengelig,
- en tilnærming som tar hensyn til begrepet risiko i beslutningsprosessen,
- et verktøy som oppmuntrer til strategisk tenkning.
Grenser
- Modellen er forenklet. Ansoff Matrix legger grunnlaget for de viktigste alternativene. Den mangler imidlertid verktøy for en fullstendig analyse av situasjonen og alternativene.
- Den er kun basert på 2 akser. Andre dimensjoner - for eksempel ferdighetene, konkurransenivået osv. - er imidlertid viktige faktorer å ta hensyn til.
Leser Ansoff -modellen
Denne produkt- / markedsmatrisen gir 4 strategiske utviklingsalternativer.
Merk: Å bytte kvadrant er en risikotaking
Markedspenetrasjon
Dette alternativet gir en begrenset risikotaking. Dette er en viktig vekststrategi når et selskap markedsfører sitt tradisjonelle tilbud i eksisterende markeder. Den søker å utvide sin kundebase og intensivere salget til sine nåværende kunder. Selskapet har generelt god kunnskap om sitt konkurransemiljø.
I B til B er salgsstyrken en søyle for å gjennomføre en slik strategi. Det er faktisk et spørsmål om å erobre markedsandeler ved å utvikle sin tilstedeværelse i eksisterende kontoer og prospektere å utvide porteføljen. Kommersielle kampanjer og en aggressiv prispolitikk er også måter å vokse på i denne sammenhengen ved å riste opp konkurransen. For å konsolidere sine baser er kundelojalitet et stort problem.
Eksempler på handlinger:
- fortette salgsnettverket: flere selgere, distributører
- gjennomføre salgsfremmende handlinger
- se gjennom prispolitikken for økt konkurransekraft
- flytte merkevaren din
Dette er en startposisjon for de fleste selskaper som går inn i en prosess for å søke strategiske muligheter.
Risikoen:
- Hvis selskapet ikke har nok potensial til å utvikle seg, kan situasjonen godt svekke det. For eksempel vil inntreden av en mektig ny konkurrent i et modent marked redusere alles andel av kaken med direkte konsekvenser for lønnsomheten til historiske aktører.
- søket etter vekst på en konstant omkrets risikerer å skjerpe rivaliseringen mellom konkurrentene. Konsekvensene: priskrig, overbud i markedsføringsbudsjettet (kommunikasjon, reklame, etc.) for å være synlig … Her blir lønnsomheten igjen underminert.
- Fokuset på redusert omfang gjør selskapet følsomt for konjunkturvariasjoner i markedet.
Denne strategien kan, avhengig av saken, vise seg å være mye mer risikofylt enn den ser ut til.
Markedsutvikling
Dette alternativet består i å selge sitt eksisterende produkt- og tjenestetilbud i nye markeder. Det kan være en utvidelse til nye geografiske områder, men også en utvikling av tilbudet om nye bruksområder eller mot et nytt kundesegment. For eksempel målrettet mot fagfolk når det nåværende markedet er fokusert på enkeltpersoner.
Utløseren for denne strategien kommer ofte fra å identifisere behov i andre markeder som kan dekkes med produkt- og tjenestelinjene i porteføljen.
Finansielle ressurser er nødvendige for å nå disse nye markedene, inkludert:
- markedsføringsstudier for å identifisere viktige suksessfaktorer og kvalifisere muligheter,
- en omorganisering av salgsressurser (distribusjonskanaler, salgsstyrke, etc.),
- effektiv kommunikasjon for å gjøre deg kjent.
Faktisk er det mesteparten av tiden nødvendig å gjøre noen justeringer av produkt- / tjenestetilbudet. Endring av emballasje, design … kan være nødvendig for å tilpasse seg det nye markedet.
Risikoen:
- mangel på markedskunnskap genererer stor usikkerhet om penetrasjonsprognoser,
- reaksjonen fra eksisterende konkurrenter kan kompromittere prosjektets suksess,
- undervurdere alle drifts- og organisasjonskostnader for å gjennomføre en slik strategi (se ovenfor),
- selge fra tradisjonelle markedskunder, noe som resulterer i en svekkelse av markedsandelen.
Produktutvikling
Denne kvadranten illustrerer en strategi for å bringe nye produkter til eksisterende markeder. FoU er i ferd med å designe eller tilpasse produkter (ved å lage varianter) under markedsføringsspesifikasjoner. Sistnevnte har kvalifisert det nye tilbudet som skal skapes for å gripe de nye mulighetene som er identifisert eller for å forbedre egenskapene til de nåværende produktseriene eller produktlinjene for mer ytelse.
Også her er det nødvendige investeringer. De er ofte mer omfattende enn de som kreves av utviklingen av nye markeder. Design og industrialisering krever implementering av tunge ressurser: tilegnelse av nye ferdigheter, design av dedikerte produksjonslinjer og midler osv.
Merk: innovasjon er ryggraden i denne strategien. Målet er å forbedre funksjonalitetene, bruken eller kostnaden for tilbudet.
Risikoen:
De er avhengige av produktets nyhet og bruk av ny teknologi.
- ikke å være klar over hva som står på spill: jo lenger man beveger seg bort fra ferdighetene man har, jo mer øker investeringsmengden og usikkerhetsnivået. Utover den funksjonelle justeringen av et produkt, kan denne strategien føre til implementering av helt nye teknologier.
- Glemmer å planlegge visse kostnader og bivirkninger som påvirkning på distribusjonsnettverket, markedsføringen av det klassiske tilbudet (kannibalisering, etc.), produktlagring, etc.
Diversifisering
Alternativet med størst potensial - men også størst risiko - er å introdusere nye produkter i nye markeder. Dette er en virkelig diversifisering, selv om de tidligere kvadrantene også kan betraktes som en diversifisering i henhold til investeringsdybden, de nye teknologiene og ferdighetene som skal mestres, kunnskapsnivået til målmarkedet, etc.
Risikoen:
Vi finner risikoen identifisert (og tidoblet) for de to tidligere strategiene (eksisterende produkt / nye markeder og nye produkter / eksisterende marked).
Å gå fra en eksisterende produkt / eksisterende markedssituasjon til nye produkter / nye markeder representerer et svært risikabelt gap. Den beste måten å oppnå dette på er utvilsomt å ty til ekstern vekst ved å målrette et selskap med både kunnskap om målmarkedet og riktig produkttilbud.
Vi snakker om konsentrisk diversifisering for total diversifisering (konglomerat når aktivitetene er uavhengige av hverandre), vertikal diversifisering når selskapet utvider sin aktivitet i sektoren (integrering oppstrøms eller nedstrøms for mer verdiskaping). Når det bare gjelder utvikling av nye produkter i et eksisterende marked, er det et spørsmål om horisontal diversifisering (hvis det langsiktige engasjementet er betydelig).
Hvordan bruke Ansoff -matrisen?
Verktøyet brukes i 2 faser.
- Plasser den nåværende strategien til selskapet (eller dets aktiviteter) i matrisen: identifiser nøyaktig de eksplisitte eller implisitte strategiene som er implementert. "Er vi i ferd med å sikre vår vekst i markeder som vi kontrollerer med vårt historiske tilbud?" En SWOT -analyse (miljøskanning og intern analyse) som utføres i fellesskap bidrar til å utføre en fullstendig diagnose av situasjonen.
- Studer de forskjellige mulige strategiske alternativene: Basert på kunnskap om dine opprinnelige posisjoner, analyser alternativene når det gjelder vekstpotensial og risiko. "Er det hensiktsmessig å utvikle et nytt tilbud for våre markeder?" - "Skal vi søke nye kilder til vekst i andre markeder med våre produktserier?" …
Gap -analyseverktøyet gir interessant hjelp til å vurdere investeringen som skal gjøres for å gå fra situasjon A til mål B.
De fleste selskaper distribuerer naturligvis sine aktiviteter i flere kvadranter: diversifisering - markedspenetrasjon, markedsutvikling og / eller produktutvikling. Målet er å oppfylle det dobbelte av lønnsomhet og vekstpotensial.
3x3 matrisen
For en mer detaljert analyse er det en matrise sammensatt av 9 kvadranter i stedet for 4. Det gjør det mulig å kvalifisere graden av diversifisering ved å alternativt innføre en mellomliggende forestilling mellom "det eksisterende" og "nye".
Andre verktøy: BCG Matrix, Pestel Analysis
Denne filen er referert til i: Markedsføringsstrategi - Strategiverktøy
