"Benevolent" er den siste anbefalingen som ble gitt til manageren - i feltet - om å jobbe med lagene sine. Du kan lese den overalt akkurat nå. Det er. Men hva gir denne anbefalingen nytt?
Dette fascinerer meg virkelig, for i løpet av de siste 10 årene har ledelsesmanualer foreslått mange anbefalinger: sjefsleder, sjefstrener, innovativ leder, samarbeidssjef … En rekke kvalifiserer for å beskrive de samme hovedprinsippene for en ledelse som håpet å være " effektiv". Sentrale trinn for å fremme ansattes lykke og velvære, frigjøre selskapet fra sine organisatoriske lenker og la konstruktive energier passere:
- Gi mening til det overordnede oppdraget og det til hvert medlem av teamet
- Støtter alles handlinger uten å legge til rette for å fremme autonomi
- Gi rett til å gjøre feil, for å gjøre initiativ og kreativitet mulig
- Fremskritt alle i sine ferdigheter og stolthet
- Kjør bevegelsen, sett et eksempel og led
Det virker, med mindre jeg tar feil, at disse prinsippene også er de som støttes av den nåværende ideen om "å håndtere med vennlighet".
Så etter "leder", "trener", "nyskapende", "samarbeidende" la oss legge til "velvillige". For å modernisere konseptet injiseres en ny dimensjon: empati. Det er nøkkelen, oljen som holder tannhjulet i sving. Det er derfor opp til lederen å være empatisk, det vil si å kunne projisere seg inn i følelsene til den andre. Verken sympati eller medfølelse, denne evnen ville være et karaktertrekk som tillater, gjennom en bedre forståelse av individer, å være konstruktiv og utøve de facto, mer effektiv ledelse.
Sofisme at alt dette?
Jeg er fristet til å si ja.
Selvfølgelig, på papiret, er resonnementet overbevisende: Fordi hun føler lederens velvilje mot seg, vil en person som føler seg rolig og trygg, som finner mening i sitt daglige bidrag til arbeidet, sannsynligvis være mer produktiv.
Men jeg lurer på:
Prinsippene som formidles for å illustrere hva en "velvillig" leder er, er ikke noe nytt: hvorfor vil du insistere på å forkledde en åpenbart maktesløs oppskrift under et dydig ordforråd? Det er et problem …
La oss huske et ordtak som er kjært for den systemiske tilnærmingen som ble utviklet av Palo Alto School "at alltid mer av det samme (som ikke fungerer) gir de samme effektene (som ikke fungerer lenger …)".
Hva om problemet var løsningen …? Denne løsningen, som består i å ville kle lederen i en dress som raskt går av moten og dermed fokuserer på bare den ene enden av systemet. Lederen vil bære hele ansvaret for effektiviteten og involvering av teamene …? glemmer - nekter? - og dermed vurdere alle elementene. Lederen er et transmisjonsbelte: han sender derfor det som blir spurt av ham.
Ledelsesnyheter de siste 5/6 årene har bombardert oss med eksempler, som, avhengig av motene, illustrerer vellykkede, såkalte "disruptive" ledelsestyper. Nesten alltid det samme: FAVI, Chronoflex, Poult, Mars, HCL, Intuit, Morning Star, Goretex, Semco…. Disse eksemplene, som absolutt beundrer beundring, viser fremfor alt at uansett begrepet for å angi hvilken type ledelse som er valgt (samarbeidende, nyskapende, leder, etc.), er drivkraften først og fremst gitt av ledelsen. Bærekraften ligger i energien som denne avdelingen bruker for å forsvare sin forretningsplan mot alle odds: team, ledelseslinjer, kunder, tjenesteleverandører, aksjonærer … Ingen moteksempel for å motsi denne observasjonen.
For en leder er det konstante søket etter økonomiske resultater mer enn prisverdig: det er selskapets eneste formål. Hvis denne ytelsen avhenger av produktiviteten til alle, krever endringen i standarder, referanser, tilgang til informasjon på jobben at ledelsen utvikler seg. For lenge nå er ikke manageren den som vet "bedre enn laget hans": han må posisjonere seg annerledes. Han må tilpasse seg kompleksiteten i situasjoner (delokaliserte hierarkier, nye arbeidsverktøy, etc.), noen ganger komplekse mål som krever kunnskap om forhandlinger på alle nivåer, motsetninger uttrykt (av teamet hans, tjenesteleverandører, etc.). Det er hvorfor i dag er det umulig å opprettholde en ledelse som utelukkende er basert på goodwill og velvilje fra feltlederen. Vi må handle mer globalt.
Og det er klart, i Frankrike, at med noen få unntak er ledelsen stort sett lineær, noe som reduserer lederens rolle til kontroll og rapportering.
Konklusjonen: dessverre, en klar uttalelse i form av en metafor … De klassiske modellene for ledelse er sprekker for synet.
Det gammeldags riggens slitte skrog kan ikke lenger tilfredsstilles med kittslag for å forsegle bruddene: båten blir ødelagt uten at det blir organisert en skikkelig fairing. Og all velvilje fra lederne vil ikke endre noe.
"Arten som overlever er ikke den sterkeste, eller den mest intelligente, men de som tilpasser seg best til endring"
Darwins observasjon som til syvende og sist gjelder for virksomheter ….
Så kanskje Isaac Getz setter oss på rett spor? Hans berømte bok "Liberté et cie, When the Freedom of Employes Freedom For Companies Make Happy" demonstrerer med bevis for at økonomiske og menneskelige prestasjoner er nært knyttet til menns tilslutning til forretningsplanen. Og til styrken fra den generelle ledelsen i den utallige støtten til dette prosjektet.
Som det aller første trinnet i å "frigjøre" virksomheten … Isaac Guetz foreslår: "Slutt å snakke og begynn å lytte"…
Hva om vi lyttet til lederne litt mer … hvem ville da lytte mer til de ansatte?
om forfatteren
ikke
Catherine BARBON
Medstifter av Excamino SAS siden 1999.
Medgründer / daglig leder for Gymnase du Management siden 2010 (et merke av Excamino SAS)
Foreleser siden 2001
* Universitetet i Paris-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Doktorskolen ved Higher Normal School of Cachan
* Doktorskolen ved University of Paris X Nanterre
Hans profesjonelle nettsted: http://www.gymnasedumanagement.com/
