Å bestemme seg i et komplekst og usikkert miljø øker risikoen for å gjøre feil i vurderingen. Hjernen vår er risikovillig. I organisasjoner kan denne kognitive skjevheten favorisere altfor forsiktige og konforme lederprofiler. Beslutningskulturen i et selskap er et prestasjonsspørsmål, spesielt hvis veksten er basert på evnen til innovasjon.
Beslutningstaking er vanskeligere enn noensinne. Sosiale normer som setter våre oppførselsregler har blitt mer fleksible, noe som øker mulighetsfeltet, men også tvil og ansvar. Informasjonsmengden har eksplodert ettersom menneskeheten har skapt mer informasjon de siste to årene enn i hele historien. Valgene når det gjelder forbruk har økt eksponensielt … Henri Ford, grunnlegger av bilgruppen med samme navn, pleide å si før andre verdenskrig at du kunne velge fargen på bilen din så lenge den var svart. I dag kan en yoghurtelsker ha tilgang til 280 produktreferanser … Aktivitetssektorer gleder seg over hele deler av markedet om noen måneder av nye aktører fra den nye økonomien.
For selskaper er definisjonen av strategien i et miljø i stadig endring av kompleksitet uten sidestykke.
Beslutningseffekten av risikoaversjon
I møte med denne kompleksiteten hjelper fremskritt innen nevrovitenskap oss til bedre å forstå hvordan hjernen vår bestemmer. Mange følelsesmessige eller kognitive forstyrrelser påvirker våre beslutninger uten vår kunnskap: aversjon mot risiko, tap, overvurdering av umiddelbare fordeler, tendens til konformisme, bekreftelse av skjevhet, underkastelse til myndighetspersoner … Risikovervilje er spesielt interessant sett fra avgjørelsens synspunkt . Formålet med denne mekanismen er å fremme artens overlevelse: vi er de mest forsiktige etterkommerne til våre forfedre, de mest hensynsløse har ofte ikke levd lenge nok til å overføre genene sine.
Siden beslutningen er en risikotaking, kan denne skjevheten generere tre profiler av beslutningstakere i selskaper:
Beslutningstaker unngår: han er struts i møte med problemer for ikke å måtte bestemme hvordan de skal løses, har en tendens til å delegere vanskelige beslutninger til andre, reagerer ikke på forespørslene fra hans samarbeidspartnere som ber ham om å bestemme … Denne holdningen kan lønne seg i organisasjoner der risikotaking er sanksjonert mer enn å vente, er samsvar mer verdsatt enn ytelse.
Den hyperkontrollerende beslutningstaker: for å redusere risikoen for feil, søker han å samle all informasjon som er tilgjengelig om emnet, anbefalinger fra alle konsulentfirmaer, etc. Han kan også søke å kontrollere alle beslutninger som er tatt av hans ansatte ved å be dem om å få dem validert. mikrobeslutninger. Denne typen beslutningstakere risikerer å ta den riktige avgjørelsen, men for sent (for eksempel ved å lansere et godt produkt, men henge etter sine konkurrenter) eller å fraråde ethvert initiativ i teamet.
Den impulsive beslutningstaker: For å redusere stresset knyttet til beslutningstaking, skynder han seg til handling uten å ta seg tid til å samle meninger eller ta et skritt tilbake. Med fare for å innse underveis at retningen som er tatt ikke er den riktige, og at vi må gå tilbake …
Rutinere tilbakemeldinger
For å redusere effekten av risikoaversjonskjevhet må selskaper og spesielt de som innovasjon er et stort tema for, gi teamene deres en reell garanti for retten til å gjøre feil - så lenge det ikke er verken frivillig eller gjentatt. HRD -er må sikre at ytelse lønner seg mer enn samsvar, at innovasjon verdsettes mer enn etterlevelse av prosedyrer. Beslutningskulturen til en organisasjon overføres i opplæringsprogrammene for ledere, i kriteriene for vurdering av ansatte, i gjentagende praksis for refleksjon over lærdommene som kan læres av våre erfaringer (ledelsesseminar "Lær av våre feil og våre suksesser ”, Co-utviklingsøkter, tilbakemelding etter et prosjekt, en klientpresentasjon, en budsjettprosess, etc.)
[Merk: utover påbudet om å favorisere konform ytelse, bør dette punktet utvikles: hvorfor er HRDer konforme? er de virkelig? Hva må de gjøre for å slutte å være? Har de en spesifikk lederprofil? etc. Vi må henvende oss spesielt til HRDer og fagfolk i HR -funksjonen]
Erfaringstilbakemeldinger rutiniseres i sektorer der feil resulterer i tap av menneskeliv (hær, lufttransport, kirurgi, etc.). De gjør det mulig å lære av erfaringer, utnytte god praksis, verbalisere relasjonelle spenninger for å hindre dem i å degenerere til konflikt. Men de er ikke tilstrekkelig integrert i den daglige forretningspraksisen eller dårlig integrert når det gjelder å lete etter noen å klandre for feil eller skrive håndbøker for god praksis som vil samle støv i hyllene. Carol Dweck, en amerikansk psykolog, mener at et av de viktigste kriteriene for en vellykket utdanning er å lære et barn å se feil som en mulighet til å komme videre. Hva om dette også var et av nøkkelkriteriene for en lederkultur til tjeneste for kollektive prestasjoner?
Nadine sciacca
Forfatter - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca er foredragsholder, mekler og utøvende trener.
Hun publiserte "Hvordan ta gode beslutninger *" utgitt av Marabout i februar 2016 og er medforfatter av "Hvordan gjøre følelsene våre til våre beste allierte" og "Jeg valgte positiv utdanning".
Hans nettsted: www.mediation-cie.com
* Tilgjengelig fra vår partner Amazon
