Til å begynne med vil jeg presisere at konteksten for refleksjonen min er den for "høyteknologiske" selskaper, globale og amerikanske (Fortune500). Det er i denne sammenhengen jeg har utviklet meg de siste 15 årene som en "folkeleder" eller leder.
I tillegg tilbyr jeg ikke en "playbook" eller en "out of the box" løsning. Min beskjedne ambisjon er å bare dele min erfaring, en praksis, så vel som disse spørsmålene jeg har stilt meg selv eller som jeg fremdeles stiller meg selv.
Noen viktige definisjoner
La oss raskt avklare problemet litt.
- Forholdet mellom "Ledelse og høyt potensial" er ikke identisk med det som eksisterer mellom "ledelse og avbrudd" eller "ledelse og kreativitet". De er veldig forskjellige ting.
- Vær også oppmerksom på ikke forveksle "høyt potensial" og "høyt utøvende". Denne forvirringen er veldig vanlig. Ikke bare i folks sinn, men også i bedriftens strategier rundt vilkårene for intern markedsføring. Denne forvirringen kan være katastrofal og koste organisasjonen dyrt. For eksempel kan det føre til vanskelig talentidentifikasjon, høy omsetning, dårlig tilfredshet for ansatte, innvirkning på moral, etc.
- Et klassisk eksempel? Markedsfør en utmerket selger (high performer) til stillingen som salgssjef uten å ha fastslått om han / hun også har et stort potensial. Denne medarbeideren utmerker seg sannsynligvis med å oppfylle sine månedlige salgsmål (individuell bidragsyterrolle), MEN han eller hun kan ha enorme problemer med å administrere et team av yngre selgere (mennesker og talentansvarlig rolle). De to rollene har ingenting til felles. Mange selskaper faller i fellen med å ikke ha en skikkelig evaluering på plass som tydelig skiller høyt potensial mot høy ytelse.
- La oss være klare: Ytelse og potensial utelukker ikke hverandre. Alle har en kombinasjon av de to.
- Det er avgjørende for en bedrift å ha verktøyene på plass for å skille og vurdere ytelse og potensial hver for seg. Dette har en langsiktig effekt for enhver virksomhet. Det er en nær forbindelse mellom strategien til et selskap for å identifisere og markedsføre sitt HP (ledere og ansatte) og dets posisjon i forhold til konkurrenter. Det er bare et spørsmål om overlevelse.
- Hva er en potensiell medarbeider? Ganske enkelt en medarbeider som har blitt identifisert som å ha dette potensialet, denne evnen, men også denne ambisjonen (dette ønsket) om å være i en lederstilling. Svært ofte støttes disse ansatte gjennom en karriereplan og dette, som en del av en "suksessplan". Disse HP -ansatte kalles HiPos.
- De best utførende selskapene skiller vurderingen av ytelse fra potensialet. Et verktøy som ofte ble funnet i sistnevnte, og som jeg har brukt i 15 år i de forskjellige selskapene som jeg har ledet ansatte for. Verktøyet er et todimensjonalt rutenett, som følgende:
Rutenett for vurdering av høye potensialer
| Høy ytelse | Overgår ofte forventningene | Definerer graden av fortreffelighet i rollen |
| Mangel på ferdigheter eller evner for å lykkes på et høyt nivå | lederrollskandidat | |
| Lav ytelse | Dårlig eller ikke-eksisterende evne | Over gjennomsnittlig evne |
| Dårlig eller utilfredsstillende ytelse | Inkonsekvent ytelse | |
| Lavt potensial | Høyt potensiale |
Denne matrisen lar ledelsen objektivt artikulere høy ytelse OG høyt potensial. Det ene går ikke uten det andre i et selskap. Det er lettere å forbedre lav ytelse enn lavt potensial. Evalueringsprosessen utføres i 4 faser: identifisere, utvikle, gjøre overgangen og administrere.
De fem trekkene som er felles for høye potensialer
Noen individer har nådd sitt potensial og er komfortable med nivået de er på. Dette betyr ikke at de er middelmådige, men rett og slett at deres rolle i selskapet og ambisjonene deres konvergerer. Andre, veldig selvsentrerte, kan være overbevist om at de har et ubegrenset potensial og dermed nekte å se at de helt klart har nådd sine grenser.
Hvordan definere at en ansatt har et stort potensial? Jeg vil anbefale å vurdere følgende 5 egenskaper:
- 1 - Disse ansatte kjenner virksomheten sin godt. Det er HP som har ekte ekspertise, men som alltid lærer. Kunnskapen deres kan være teknisk eller institusjonell, men i begge tilfeller er det av stor verdi for organisasjonen. Enda viktigere er at de viser ekte kunnskap om deres aktivitet eller sin profesjonelle sektor. Kunnskapen deres er tilstrekkelig eller tilpasset selskapets mål.
- 2 - HP har respekt for andre. Det er viktig at ikke bare deres direkte kolleger, men også alle andre samarbeidspartnere i selskapet, setter pris på hvor mye HP har ekte kunnskap og ekte ekspertise. Det er ikke nok for toppledelsen å innse dette. Alle må. Dette arbeidet med å informere og anerkjenne høye potensialer er ansvarlig for den direkte lederen.
- 3 - Det høye potensialet er generelt ambisiøst. Ikke bare fokusert på deres profesjonelle karriere. De er generelt ambisiøse. Ledelsen kan vurdere dette gjennom sitt faglige engasjement. Ta hensyn til deres krav til ansvar, deres ønske om å lykkes, å utvide sin kunnskap, men også deres virkelige behov for anerkjennelse.
- 4 - Høye potensialer fungerer godt sammen med andre. Det sier seg selv at morgendagens ledere må være ambisiøse og støttes. Imidlertid er det viktig at de er i stand til å danne bånd og profesjonelle forhold til andre. En slik holdning går utover bare høflighet eller respekt for andre. Det er åpenbart. I tillegg må de være pragmatiske, taktiske, strategiske for å kunne ta de beste avgjørelsene. Det er mulig for "ensomme" å være kreative og ambisiøse. Disse personlighetene er imidlertid svært dårlige ledere. La oss ikke glemme, Haut Potentiel her forstås innenfor de definerte rammene til et selskap. Det handler ikke om geni, men om ledelse.
- 5 - HP har mot. Dette høres kanskje overraskende ut, men det er ikke så mye. Den nye generasjonen ledere må forstå - og dette veldig raskt - at uansett nivå av forskning blir utført, uansett nivå på analyse av kostnader og fordeler, uansett antall analyser. I markedet de vil gjennomføre, på slutten av dagen, de vil alltid måtte ta avgjørelser i en usikker verden. Informasjonen som er tilgjengelig vil alltid være minimal sammenlignet med informasjonen vi ønsker å innhente. Til tross for dette må vi bestemme. Forstå at det krever mot. De høye potensialene har forstått dette og jobber med denne risikoen.
Høye potensialer har alle disse fem egenskapene til felles.
