Definisjon av det utgitte selskapet
Isaac Getz og Brian M. Carney teoretiserte praksis og konsepter observert i mange selskaper gjennom boken "Liberté & Cie: Når ansattes frihet gjør bedrifter vellykkede" utgitt i 2012.
Prinsippet for disse organisasjonene er å la ansatte ta individuelle initiativ i stedet for å pålegge direktiver etterfulgt av kontroller. Den grunnleggende forutsetningen er basert på et klima med ansattes tillit og anerkjennelse der deres ferdigheter kan uttrykkes fullt ut, hvis og bare hvis de får full frihet.
Det klassiske hierarkiske systemet er erstattet av en flat struktur der ansatte er selvstyrte . Med en akselererende effekt på trivsel på jobben. Et veldig attraktivt program for generasjoner Y og Z.
Dette demokratiet betyr imidlertid ikke anarki. Samlet definert for å føre tilsyn med driften av strukturen, regler garanterer alles rom for frihet.
Autonomi er plassert i hjertet av ledelsessystemet. Ansatte står faktisk fritt til å organisere sin egen arbeidstid, sette sine personlige mål osv.
Den siste fasen av det frigjorte foretaket er holakrati. I denne organisasjonsformen, ikke bare det pyramidale hierarkiet elimineres, men prinsippet om tjenester (i avdelingens forstand) er også . Det er ikke lenger et spørsmål om stillingsbeskrivelser, men om roller som utføres i full autonomi i kretser som deler det samme målet. Kollektiv intelligens tar en sentral plass her.
Fordeler med modellen
Bidragene til en slik modell er som følger:
- mer effektive ansatte: forbedre motivasjonen ved å gjøre ansatte lykkeligere og mer involvert - ved å gi mer mening til oppdraget sitt.
- et mer selvsikkert kollektiv: vekt på samarbeid.
- en mer smidig organisasjon : strukturen er ikke løst gjennom et tungt hierarki og organisasjonskart, men kan stadig bli gjenoppfunnet i henhold til de nye spillereglene som forekommer i et marked.
- et mer innovativt selskap: innovasjon er ikke bestemt med et FoU -budsjett som i tradisjonelle selskaper. Frigjøring lar alle uttrykke sin kreativitet og initiativ.
Til slutt ser vi bedre generell forretningsytelse , med økende økonomiske resultater og generelt sett regelmessig oppnådde mål.
Kritikerne…
Denne nye organisasjonsformen provoserer mye debatt og fremkaller mye kritikk og ramaskrik, blant annet:
- denne formen er uegnet for fransk kultur gjennomsyret av pyramidemodellen . Med en direkte konsekvens: ansatte er ikke klare for en slik endring. Denne tilnærmingen er vanskelig å implementere i et selskap hvis tradisjonelle modell er sterkt forankret i kulturen.
- en fare for drift hvor en håndfull ansatte tar makten til skade for andre. En pervers effekt i strid med ønsket operasjon.
- økt stress og utbrenthet på grunn av hver enkeltes ansvar for å stå til ansvar overfor kollektivet.
- en misbruk av modellen der ledernes primære motivasjon er å redusere lønnskostnadene ved å eliminere mellomlederstillinger. Det skal bemerkes at i visse konkrete tilfeller skjer det motsatte med en økning i lønnsregningen.
Kritikere påpeker også det denne bevegelsen stigmatiserer ledelse generelt og mer spesielt mellomledere oppfattet som "små kokker" - mens i såkalte tradisjonelle selskaper, utvikler deres rolle seg mot rollen som tilrettelegger, akkompagnatør, trener som hjelper lagene sine med å gi det beste av seg selv.
Bli et frigjort selskap, gjennomføring av transformasjonen
To tilnærminger er mulige for å gjennomføre en omfattende endring i en eksisterende organisasjon:
- de radikal endring av typen "reengineering"
- de trinnvis endring
Ifølge erfaringene med implementering av prosjekter for frigjorte selskaper, ser det ut til at trinnvise endringer er den mest effektive metoden . Faktisk, ved å gradvis åpne rom for ansattes autonomi og gradvis redusere kontrollen, er endring mer smertefri.
Denne tilnærmingen hjelper lederen til å komme i harmoni ved å ta avstand fra den daglige ledelsen, ved å godta å miste makten. Spørsmålet om makt gir virkelig gjenklang når det gjelder frigjøring. Tapet av lovfestet makt er en reell hindring for noen mennesker. Arbeid med seg selv er da nødvendig.
Det er også lettere å håndtere vanskelige problemer som fremtiden for mellomledere. Kort sagt, denne progressive tilnærmingen genererer en mye mer kontrollert endringsledelse enn den plutselige introduksjonen av en ny organisasjon. En interessant løsning kan være å arbeide på en begrenset omkrets som anbefalt av Deming med sitt dydige hjul: PDCA.
Kulturendring er et stort tema. Vi har sett det. Mange kritikere påpeker at franske ansatte ikke er klare for en slik utfordring. Det er derfor et sentralt punkt å ta hensyn til i prosjektet.
Vær forsiktig, men modellen kan bare fungere hvis helheten er konsistent . Hvis for eksempel tilliten til lederne ikke konkret oversettes til fakta, vil den innvilgede autonomien bare være illusorisk.
