Hvor effektive er individuelle vurderinger i å lede et team?
I dag er de mest ettertraktede ferdighetene blant ansatte autonomi, ansvar og lagånd: alle kvaliteter som blomstrer (eller ikke) avhengig av fagmiljøet … og ferdighetene til lederen selv.
Hvis forholdene er riktige, vil teamet få tilgang til sin kollektive intelligens. Ellers vil det være hver mann for seg selv og den kollektive maskinen forblir håpløst beslaglagt.
I vurderingsintervjuer er lederens posisjon derfor mer og mer "pregende": hvordan kan du be om motivasjon fra din samarbeidspartner når du selv er ansvarlig for å lage den i teamet? Hvordan kreve autonomi når en autonom samarbeidspartner per definisjon skal frigjøre seg fra underkastelse til sjefen? Hvordan skaper du en lagånd hvis alle føler seg individuelt bedømt og i noen tilfeller utestengt? Det individuelle vurderingsintervjuet, som skal være et rom for å motivere hver ansatt på nytt, viser seg å bli mer og mer komplisert for lederen å administrere. Faktisk kan sistnevnte neppe være både dommer og part på samme tid og kan bli ført, ubevisst, til å frembringe motstridende påbud.
Det er bare en løsning: å gå fra individuell vurdering til kollektiv vurdering. Men hvordan kan du oppriktig vurdere gruppens ytelse når du selv er en interessent? Hvordan kan du inkludere deg selv i denne evalueringen uten å miste autoritet og selvfølelse?
Lag et mulig miljø
Vellykket kollektiv vurdering krever visse betingelser.
Først av alt, vurderingsomfanget bør utvides til hele teamet OG til dets leder. Akkurat som det individuelle intervjuet, vil lederen sette opp veldefinerte kollektive evalueringstider ved å samle sine ansatte. Der bør alle være i stand til å gi sin mening, inkludert å uttrykke sine uenigheter, i et rom med "konfrontasjoner", eller til og med konstruktive "tvister". Det er ikke så enkelt: "konfliktfylte" debatter risikerer å bli til vold (manipulasjon, forakt, uvitenhet, avvisning, skyld … Jf. Sosialterapi) hvis vi ikke tar vare på å lage et spesifikt rammeverk på forhånd. Som bidrar til selvspørsmål , tar hensyn til hver enkelt persons følelser og behov. Det vil derfor være nødvendig for lederen å tilegne seg holdningen og tilnærmingen til slikt arbeid, som først og fremst er basert på deres egen tillit og sin egen ydmykhet.
Lederen må være i stand til å godta å bli avhørt selv, selv angrepet. Dette, samtidig som det skaper et tilstrekkelig sikkert og givende rammeverk, er nødvendig for å innpode tillit til teamet hans. Han må kunne høre hva hans samarbeidspartnere har å si til ham og forsvare seg med nøyaktighet, samtidig som han vet hvordan han skal anerkjenne sitt eget ansvar, sine ufullkommenheter, sine grenser, sine feilmarginer og / eller progresjon: med andre ord , vær ydmyk. Han må være i stand til å akseptere seg selv og vise seg som han er, i sin motivasjon, i sin entusiasme, men også i sin sårbarhet, som en anerkjent autoritet, kompetent, men også feilbar og begrenset. Det må det også vet hvordan de skal anerkjenne og verdsette myndighetene og ferdighetene til sine ansatte, samtidig som de godtar at de også har feil og grenser.
Godta frykten din for å kunne bruke den
Slike mellommenneskelige ferdigheter, så vel som kunnskap, kan arbeides med. For å være mer ydmyk og selvsikker må vi ikke bare vite hvordan vi skal anerkjenne vår verdi og våre ferdigheter, men også og fremfor alt lære å møte våre vanskeligheter bedre, ut fra det vi virkelig føler: vår tvil, vår frykt, våre mistanker … Så mange følelser som vi først må kjenne - og / eller lære å - kjenne igjen i oss selv.
Vi har alle veldig ekte frykt. Det er feil å tro at det er ved å jage bort frykten vår at vi kommer oss ut av vanskene våre. Tvert imot er det ved å lære å akseptere dem, se dem i ansiktet (eller til og med hvorfor ikke elske dem) at vi bedre vil kunne forstå farene som byr på oss: er denne faren reell eller faktisk imaginær ? Risikerer jeg virkelig å bli avvist av slike og sånt, eller av teamet mitt, eller spiller jeg ikke ubevisst av en ekskludering jeg opplevde i fortiden min? Risikerer jeg virkelig å bli ydmyket, foraktet, tatt for en spøk?
Vi må også jage bort vårt krav om perfeksjon som urettmessig ble innpodet i oss i vår fortid: tvert imot fra våre ufullkommenheter, våre feil, våre aksepterte feil (se estimert) at vi bedre kan finne oss selv, koble oss til og være intelligente sammen.
På vei til kollektiv intelligens
Takket være dette arbeidet med å lytte og reflektere i seg selv, vil lederen bedre og bedre kunne skape rom for tillit slik at teammedlemmene kan bygge sammen basert på deres respektive autonomi og ansvar, og generere solidaritet og kameratskap. Det vil tillate sine ansatte å konfrontere hverandre mer fritt, mer intelligent, inkludert med sine ledere, uten frykt for å bli mobbet eller avvist.
Med sin leder vil de da kunne stille spørsmålstegn ved hverandre, oppfatte og gjensidig anerkjenne deres behov og deres nødvendige kollektive forbedringer og transformasjoner (inkludert deres respektive individuelle transformasjoner), samtidig som organisasjonens og selskapets.
Dermed blir det mindre et spørsmål om å evaluere individuelle forestillinger - som sett fra denne vinkelen ikke lenger er årsakene, men faktisk konsekvensene av kollektiv ytelse - enn av vurdere sammen spakene for kollektiv ytelse ved å se som en prioritet på hindringene som hindrer teamet i å fungere optimalt sammen, inkludert relasjonelle hindringer.
Hvis lederen også er i stand til å skape forutsetninger for slik oppriktighet, slik ytringsfrihet i teamet sitt, vil han være i stand til å forhindre frykten for personlig dømmekraft fra sine samarbeidspartnere, altfor ofte som følge av spenninger og blokkeringer. Det vil muliggjøre et utvekslingsarbeid basert på virkeligheten av hver persons erfaring, basert på deres behov, deres lidelser, som nå kan uttrykkes, ved å tillate den kollektive vurderingen ikke bare av gruppens vanskeligheter og suksesser, men også forholdene av arbeidsmiljøet hans: organisering, tilsyn, marked, kunder, konkurranse, delte verdier, følelse av aktivitet for allmenn interesse, etc.
Slik vil dette konfrontasjonsrommet, “konstruktive konflikter”, bli drivkraften bak teamets arbeid. Med andre ord, dens kollektive intelligens.
