Forresten, hva er en endring? Det er en kontrast mellom to situasjoner og veien, prosessen som leder fra den ene til den andre. Kontrasten mellom to visjoner, to mål, to måter å operere på.
Hvordan defineres endring?
Endring. Bytte om. Forandringen. Som å bytte euro for dollar, en veksel eller uttrykket "gi endringen".
I "for å gi endringen" venery er det listigheten til dyret som det avleder flokken på sporet av et annet dyr. "Å gi noen endringen" er å få dem til å ta en ting for en annen. Prøv på en eller annen måte å få ham til å svelge slanger. "Å ta endringen" er å lure.
Dette er alle ting som må stå til side når det gjelder å kjøre, støtte eller oppleve endring på en positiv og effektiv måte.
I mine erfaringer har jeg sett endringer annonsert og ikke fulgt av fakta; andre innsidere og ikke fulgt opp. I begge tilfeller, ledelsen mistet troverdighet, og det var senere vanskeligere å gjennomføre transformasjoner i disse organisasjonene.
Vi kjenner også uttrykket "ombestem deg som skjorter". Jeg har også sett organisasjoner der endringer i syn, kurs, orientering, politikk, måte å operere på har vært så hyppige at fulle ansatte fulgte med uten å prøve å forstå hvorfor og hvordan. I denne typen organisasjon er det klart at involvering og motivasjon syntes å være omvendt proporsjonal med antall endringer.
Kort sagt, for å vinne i utvekslingen må du vite hvordan du gjør det. Endre melodi: Ja, men ikke for ofte og åpenbart klokt fra mine egne erfaringer. Når det gjelder endring, som på mange områder, forbereder hvem som ikke klarer å forberede seg på konkurs.
For å se for oss en endring, er det første viktige og nødvendige trinnet å fokusere på disse to elementene som er iboende for selve ideen om endring: startsituasjonen og situasjonen som skal nås, nåværende tilstand og ønsket tilstand.
Stadier av endring
Beholdning: nåværende situasjon - situasjon etter endring
Dette første trinnet består av studere disse to elementene i detalj. Hvis ideen er å endre for å bevege seg bort fra en situasjon som ikke lenger passer, er det bedre å begynne med å studere nåværende tilstand og omvendt hvis endringsprosjektet snarere er forårsaket av ideen om å gå mot en situasjon som virker mer passende.
Uansett rekkefølge, å studere, spesifisere, definere ønsket tilstand og nåværende tilstand gjør det mulig å unngå å forlate a priori , mottatt ideer, falske leads og en tendens til en realistisk situasjon. Generelt for å definere de to statene bruker jeg meg selv til å samle og klassifisere informasjonen i henhold til de 6 logiske nivåene foreslått av Robert Dilts: miljøet (hvor, når, med hvem) atferdene (handlingene), kapasitetene (ferdighetene, talenter, kvaliteter), tro og verdier, identiteter så vel som mening.
Analyse av forskjellene og likhetene mellom de to situasjonene
Det neste trinnet er å analysere kontrasten. Det er å si sammenligne disse to statene, disse to situasjonene : hva som er likt og hva som er annerledes.
Denne øvelsen begynner å gi en første visjon om endring, av gapet mellom de to situasjonene, av avstanden som skal tilbakelegges. Det hjelper å vurdere viktigheten av endringen og på hvilket nivå den er. Dette trinnet fullføres av en systemisk analyse som består i å evaluere hva som er konsekvensene, direkte og indirekte, av det nåværende systemet. Hva er sikkerhetspåvirkningene. Det er matrise-type metoder og verktøy her som lar deg ta en omfattende titt på situasjonen.
På slutten av disse to første trinnene er målet å kjenne utgangspunktet og sluttpunktet, å vite hva som er fordelene, interessene for å endre og problemene knyttet til endringen (konsekvensene). I noen tilfeller kan spørsmålet om GO / NO GO på dette stadiet bli stilt.
Kartlegger banen for endring
Når nåværende tilstand, ønsket tilstand og kontrast er undersøkt, er det tredje trinnet å analysere banen. Det vil si prosessen, de forskjellige trinnene og virkemidlene som skal implementeres for å gå fra nåværende situasjon til ønsket situasjon.
Det er to mulige tilnærminger: prognoser og tilbakesending:
- de prognoser består av å starte fra dagens situasjon og gå mot ønsket situasjon.
- de backcasting består av å starte fra ønsket situasjon og gå tilbake til dagens situasjon.
For min del foretrekker jeg å ta begge tilnærmingene, begynne med den ene eller den andre, det spiller ingen rolle. Å gjennomføre stien i den ene retningen og deretter i den andre gir forskjellige og komplementære elementer.
Systemtilnærming og endring
På slutten av dette stadiet er ruten tegnet. På hvert av trinnene, på en systemisk måte, defineres forskjellige elementer: med hvem, hvor, når, operasjonene som skal utføres, ferdighetene, egenskapene, midlene som skal implementeres, de troende hjelpene, verdiene og behovene fornøyd, identitetsrepresentasjonen assosiert og meningen gitt til handlingen.
På dette tidspunktet er endringen som en prosess for å gå fra "tilstand" A til "tilstand" B klar. Beslutningstakere har i hendene alle elementene som gjør at de kan uttale et GO eller NO GO. Er spillet verdt lyset? Relevansen av denne vurderingen avhenger sterkt av objektiviteten og upartiskheten som de foregående trinnene utføres med, derfor viktigheten av å utføre forarbeidet på en kollegial måte og interessen i å involvere et eksternt perspektiv.
Endring av stasjonen
Resultatene av de tre foregående trinnene er alle inndata for senere å designe støttesystemet, endringsledelse.
Utformingen av denne enheten er for meg den andre forberedende fasen for enhver transformasjon. Den fokuserer hovedsakelig på to akser:
- de kontroll over endringsprosessen,
- de motivasjon.
Det har som mål å definere indikatorene som vil sikre en jevn drift av driften.
Når det gjelder motivasjon, fokuserer endringsledelsessystemet på kommunikasjon og ledelsespraksis. Hvilken informasjon bør gis og samles i begynnelsen og deretter gjennom endringsprosessen, til hvem, hvor ofte og i hvilken form? Det er her viktig å understreke at dette faktisk er kommunikasjon og ikke formidling av informasjon. Kommunikasjon må være dynamisk og interaktiv.
Etter min mening må enhver endringsprosess være systematisk knyttet til en formalisert kommunikasjonsprosess og en spesifikk klar lederlinje.
Disse forberedende fasene for enhver endring er avgjørende. Tiden, energien og ressursene som er brukt til dem, er selvsagt ikke ubetydelig, men utvilsomt på ingen måte med hva det ville være nødvendig å sette inn for å korrigere en uegnet prosess og reparere konsekvensene. Det er bedre å forebygge enn å helbrede.
