Det var en tid, hatet av noen og angret av andre, da konflikter mellom ansatte ble nappet i knoppen av lederen.
Sistnevnte kunne si: "Det er nok! Er du enig, eller jeg tar den riktige avgjørelsen selv! Han kan til og med legge til en moralsk leksjon som: "Dere er voksne, kom igjen, ikke oppfør dere som barn i skolegården. seriøst arbeid forutsetter en god forståelse mellom alle! "
I dag, mens ønsker og taler er samarbeid, gir matrise og konkurransestrukturer opphav til konflikter mellom individer som ledere synes er vanskelig å voldlegge, uten å ha umiddelbar tilgang til alle fakta og utfall som genererer dem. Moralisk appell er ineffektivt, og samarbeidspartnere på sosiale medier har en tendens til å erstatte rasjonelle argumenter med overgrep og navnesamtaler. Hvis lederen blinker for disse konfliktene, degenererer de til symmetriske eskalasjoner.
Hvordan starter en symmetrisk klatring?
Tenk på et tilsynelatende enkelt eksempel. To arbeidere på et prioritert prosjekt står overfor et problem i ferd med å fullføre som risikerer å eksplodere fristene. La oss kalle dem Gilles og Luc. Jeg skriver byggeklossene for klatring med fet skrift.
- Gilles : « jeg forteller deg , at for å løse problemet, det er nødvendig bruk X -metoden. "
- Luke : « Er du gal , det er Y -metoden som er den beste . »
- Gilles : « jeg har rett Dessuten fulgte jeg bare et problemløsningskurs, selv om du ikke gjorde det . »
- Luke : "Dette er ikke en praksisplass som vil gjøre deg smartere ! »
- Gilles : « Uansett , du er spesialisten på diagnostiske feil. "
- Luke : « Og du , alle i teamet tror det du er sta . »
Jeg lar deg gjette følgende ….
Og i løpet av denne tiden er energien til de to hovedpersonene fokusert på konflikten, ikke på å løse problemet.
De fire trinnene i en symmetrisk eskalering
Konflikter i en profesjonell kontekst forekommer oftest i nødstilfeller, stupor og dysfunksjon. Følelser rår da over refleksjon. De fire stadiene av en eskalering er fra den minst alvorlige til den mest alvorlige:
- 1. En eller flere forskjeller i oppfatning av de inkriminerte fakta .
- 2. Noen forskjeller på metoder og måter å gjøre . Ved å angripe metoder utfordrer hovedpersonene gjensidig hverandres tidligere erfaringer og lærdom. Ordene: det er nødvendig, det er åpenbart, det er bedre dermed, angi denne andre echelon.
- 3. Installerer en skyldramme som refererer til den virkelige eller overdrevne fortiden . Hver klandrer den andre for det de gjorde eller ikke gjorde tidligere. De typiske uttrykkene for skyldrammen er: du burde ha, burde ha, du tok alltid feil, det hadde vært bedre hvis du hadde vært mer forsiktig, det er alltid for deg at det skjer …
- 4. Hvis denne helvetes prosessen blir revet med, kommer vi til angrep på verdier . Fornærmelser, personlige angrep og navnekall regnet. Noen ganger går ordene for langt, noe som resulterer i en kamp. Det er vanskelig å gå tilbake hvis en eller flere av skuespillerne føler seg ydmyket.
Opptrapping er nesten en automatisk prosess, og det er viktig å gripe inn så snart som mulig, for i denne saken hjelper ikke tiden saken.
Nøklene til konflikthåndtering: treghet, klarhet, lov og forbindelse
Metodene og verktøyene som jeg vil diskutere nedenfor er nødvendige, men ikke tilstrekkelige for å håndtere disse motstridende eskalasjonene. Fremfor alt må du sette deg inn i en passende sinnstilstand.
Først av alt, konflikt er en nødssituasjon , og for å møte denne bølgen av følelser og lidenskaper, komme i en sakte modus . Sakte ned fra "normal" pusten din, bevegelser, flyt og rytme i stemmen. Denne tregheten gir deg kraft. Hvis dine ansatte føler seg fortvilet, blir de fristet til å dra fordel av det.
Din klarhet er å identifisere hvilket opptrappingsnivå som er bekymret når du griper inn. For eksempel:
- Hvis konflikten gjelder forskjeller i oppfatninger av fakta, griper du inn ved å si: «la oss komme tilbake til fakta. "
- Hvis det handler om metoder, må du minne hovedpersonene om det felles målet: "Vårt mål er å få prosjektet gjort i tide. "
- Hvis skyldrammen setter inn, styrer du diskusjonen mot løsninger: "Du trenger ikke å gå over de grunnleggende årsakene. Det nytter ikke å finne feil ved å finne løsninger sammen. Vi vil analysere sammen senere, kalde, fortidens anomalier. "
- Hvis de angriper deres personligheter og verdier, sier du bestemt: "Stopp!" Jeg vil ikke ha det i tjenesten! Så mye som du kan konfrontere dine ideer og synspunkter for å håndtere et problem, er så mange personlige angrep utenfor det profesjonelle området. "Så avtal en avtale med alle for å finne ut av tvistpunktene og organiser et møte for å" gjøre rekorden rett ".
Som leder legemliggjør du reglene og lovene som styrer virksomheten din. Du har rett til å huske loven . For eksempel, når konflikten eskalerer, gjelder personvern, politiske, religiøse og rasemessige meninger. Du kan med sikkerhet si at verkstedet, kontoret eller arbeidsstedet ikke er ringer. Hvis hovedpersonene fortsetter i sitt misbruk og navnekall til tross for dine forsøk på å mekle, flytt dem vekk fra hverandre, og hvis dette alvorlig påvirker kvaliteten, sikkerheten og servicen til kundene, diskuter med personalansvarlig muligheter for sanksjoner.
Endelig, lederen skal fremme samarbeid i prosjektgrupper og team, og som et resultat vever han og knytter lenker. På denne måten kan du dyktig forvandle konflikten til en samarbeidskonfrontasjon. For eksempel, før den symmetriske opptrappingen slår inn, sier du: "Jeg skjønner at du er forskjellig på metodene, som beroliger meg om ditt engasjement og at du vil løse problemet." Denne teknikken til positiv omforming består i å orientere de to hovedpersonene mot et felles mål.
De fire parametrene for ledertalent for konfliktløsning mellom ansatte: treghet, klarhet, lov og tilknytning presenteres i denne artikkelen etter hverandre for utdanningsformål. Faktisk gjelder de samtidig.
Konfliktsymptomer
Konflikt mellom teammedlemmer er noen ganger et symptom på at selskapet eller enheten fungerer. Jeg gjør oppmerksom på de tre vanligste fenomenene.
- Konflikten mellom to personer som sikrer balansen mellom resten av teamet. "Mens disse to skjeller hverandre høyt og energisk uttrykker sine forskjeller, fremstår våre som mindre." I dette tilfellet må du gripe inn for å unngå eskalering uten å bli for personlig involvert, siden fred mellom disse to kan føre til en mer delikat konflikt som skal håndteres mellom to andre.
- To ledere i teamet møter hverandre, noe som signaliserer at de trener og leverer våpnene sine for deretter å angripe deg som institusjonell leder som representerer loven. Forbered deg i dette tilfellet.
- I din bedrift er det konflikter i ledergruppen og mellom avdelinger, mellom ledere … Dine to ansatte spiller bare en vanlig scene på nytt som refererer til systemets funksjon. I dette tilfellet, hvis resultatene er der, gjør ingenting, disse konfliktene er nyttige for selskapet. Hvis resultatene forverres eller er dårlige, er det på tide å håndtere denne dysfunksjonen som et lederteam.
I akkurat-i-tid-selskaper, hvor tendensen er å ville gjøre mer med mindre, hvor kundenes krav er høye og konkurransen skjerpes, er det store konflikter. Den kloke sjefen er ikke altfor opprørt. Det enkle faktum med å klargjøre prioritetene og hovedspørsmålene i selskapet gjør at konflikter mellom ansatte kan begrenses til samarbeidskonflikter. Kartell gir for enhver pris konformisme og en åpenbar mangel på innovasjon. På den annen side bør konflikter som utløser symmetriske eskalasjoner håndteres fra et perspektiv: «la oss komme tilbake til fakta. "
Vil du bli forfatter på nettstedet vårt og dele din erfaring / ekspertise på Mag? Kontakt oss!
