Å være "en god leder" eller i det minste å bli vurdert som sådan, er absolutt ikke gitt til alle. Det som er mer i dag, har forventninger, roller og sammenhenger blitt mer tvetydige og komplekse de siste tiårene. Grunnlaget for ledelsesmyndigheten selv har gradvis blitt revurdert, satt i tvil og fortsatt være, særlig på grunn av samfunnsmessig, organisatorisk, kulturell og teknologisk utvikling.
Og dette generelt, uten at lederne virkelig skjønte det og hadde blitt ledsaget i denne nye dynamikken og disse endringene. Desto mer siden begrepet autoritet i rollen som leder er mer i stor grad implisitt enn eksplisitt. Som et resultat har konturene blitt mer og mer uskarpe over tid.
Flere dimensjoner i autoritet
Forvalterens myndighet kan faktisk være basert på flere mer eller mindre markerte dimensjoner. Enten:
- den "hierarkiske og kontroll" -dimensjonen som hittil hadde vært dominerende siden begynnelsen av 1900 -tallet og som følge av posisjonen til å underordne ansatte,
- den "karismatiske" og mer individuelle dimensjonen til lederen,
- dimensjonen knyttet til ferdigheter, kompetanser og erfaringer.
I tillegg går spørsmålet om autoritet i seg selv utover lederen. Dette i den forstand at det også er avhengig av kulturen i selskapet, organisasjonen og stadig mer informasjonsflyt, samt fremveksten av nye krav fra de ansattes side.
Når digital revolusjonerer autoritet
Eksemplet på ledelse og validering av permisjon er på dette tidspunktet symptomatisk for utviklingen av lederens rolle. Hvis lederen tidligere ble oppfordret spesielt av sine ansatte og i relasjonsmessige interaksjoner når det gjelder planlegging og planlegging av permisjoner, har virkeligheten i dag i mange selskaper blitt vesentlig annerledes. Siden organisasjoner dermed gradvis har implementert datastyrte strømmer av permisjonsforespørsler og valideringer, hvor mange befinner seg nå i prosesser der ansatte sender sine forespørsler direkte online uten at det er noen spesielle utvekslinger. Med sin leder? Ledere, som også druknet i strømmen av e -postmeldinger, passerer deretter, for noen, ved siden av valideringsforespørsler og finner seg påminnet av HR for ikke å ha klikket i tide på "valider" -knappen. Eller verre, stå overfor det faktum at de ansatte ikke er fraværende i noen dager fri, i tilfeller av forespørsler som anses som "validert som standard" i fravær av eksplisitte avslag.
Og hva med posisjoneringen til lederen, som begynte med teamet hans i organisasjoner som har blitt en matrise, slik at hans ansatte kan inngå mer direkte i interaksjoner med sine interessenter. Dette, uansett posisjoner i organisasjonen, spesielt takket være utviklingen av prosjektmoduser og stadig mer tilretteleggende og samarbeidende kommunikasjonsmidler? Eller ledere, som gradvis forholder seg til systemer for interaksjoner og identifiserer ferdighetene til sine ansatte, uavhengig av de vanlige ledervurderingsstrømmene? Hvor mange ledere vil dermed sannsynligvis lære mer om sine ansatte, via nettverk og sosiale medier som Linkedin, Viadeo, Twitter, etc. det basert på HR -verktøyene som er på plass i deres selskap?
Nye utfordringer for ledere
Derfor, hvilken holdning og tilnærming for å utvikle deg som leder i den digitale tidsalderen? Både som svar på nye forventninger, og med hensyn til endringer i spillereglene, der i en verden der informasjon har blitt mer tilgjengelig, øyeblikkelig, tverrgående, er manageren mindre og mindre i posisjonen som "belt of top- ned- og ned-ned-fordeling. Så mange nye realiteter som får den til å møte nye spørsmål om differensiering, og å fokusere mer og mer på andre ledelsesmessige tilnærminger enn de den hadde avhengig av til da.
Så i dette perspektivet, hvorfor ikke ganske enkelt begynne som leder, ved å koble til den veldig og etymologiske betydningen av begrepet autoritet, og derfor til ideen om "den som øker", "som får folk til å vokse" ??
Lederen blir dermed en "katalysator for talenter", "en frigjører av potensial og initiativer", en "mellommenneskelig tilrettelegger", til tjeneste for både den enkelte og kollektivet , i sin evne til å utvikle samarbeid, fremme kreativitet, håndtere mellommenneskelige konflikter og legge forholdene til rette for motivasjon og engasjement. Med andre ord er det så mange komponenter som er spesielt gunstige for å legitimere det i nåværende tid, i øynene til dets samarbeidspartnere. Og dermed for å utvikle en autoritet basert på tillit og som faktisk, mer naturlig, resulterer i kompetanse, evner og atferd sentrert om menneskelige relasjoner.
Uansett, en leder som er i stand til å "øke, utvikle og vokse" sine samarbeidspartnere, teamet hans, vil i dag mer spesielt vekke vedheft og anerkjennelse av sine samarbeidspartnere, enn en leder som privilegerer en kontrollstilling og referanse til hans status i organisasjonen, i tilfelle av problemer . Dessuten er det generelt bra på grunn av mangel på naturlig autoritet, anerkjent legitimitet, at en leder da er mer sannsynlig å falle i "autoritarisme", tvang, " Jeg er din leder, jeg ber deg om å gjøre dette, og det er sånn … ". Og i dette tilfellet, jo mindre en ledelsesbeslutning blir forstått og akseptert av en ansatt, desto mindre autoritær er den, og derfor mer potensielt krever det implementering av bindende handlinger for å gjøre den effektiv.
Gi slipp
Imidlertid gjenstår det faktum at det å komme seg ut av en hierarkisk holdning ikke er grunnleggende åpenbart i dette, da det krever en evne til å slippe taket og overvinne visse frykt, visse trosretninger knyttet til ens rolle, ens rolle. Makt og dens posisjonering i organisasjonen. Spesielt siden vi også lever i en litt "schizofren" epoke. Dette kombinerer både ideen om at lederen skal akseptere og tillate fiasko mer bredt, for å fremme mer smidige og nyskapende tilnærminger i teamene hans, mens han forblir innenfor en driftsramme styrt av underordnethet, noe som induserer de facto respekt for reglene og sanksjonskraften.
Så mange realiteter som krever at lederen mer og mer utvikler sin følelsesmessige intelligens, hans ledermot og hans interesse for å bli bedre kjent med sine ansatte, for bedre å forstå deres motiverende faktorer, deres behov, deres styrker, deres ansvar. Arbeid og potensialer . Mens han jobber mer og mer for å ignorere egoet sitt, er det for ham å åpne seg bredere for ideene til medlemmene i teamet hans, å godta deres økning i autonomi og individuelle rytmer, og integrere ideen om å ha ledelsesmessig ambisjon om utvikling av sine ansatte, er det muligheten til å frigjøre tid, sannsynligvis favorisere sin egen utvikling og sin egen utvikling.
Til slutt er det ikke så mye autoritet i dag i "hierarkisk" forstand som gjør Manager, det er omvendt kvaliteten på hans ledelse som "er autoritær", og som er grunnlaget for anerkjennelsen som kan oppnås. ha samarbeidspartnere. Og i dette, jo mer digitale interaksjoner utvikler seg, jo mer avgjørende blir det som leder å virkelig være i kontakt med sine ansatte og å fokusere på verdifulle menneskelige interaksjoner.
