Robert Blake - lege i psykologi og jus - og Jane Mouton - også doktor i psykologi, begge ledelsesteoretikere, jobbet sammen på 60- og 70 -tallet ved University of Texas og formaliserte "the management grid".
Dette ledelsesnettet definerer forskjellige atferdsmodeller for lederskap i henhold til 2 kriterier: bekymring for lønnsomhet på den ene siden og på den andre siden, interesse for den menneskelige faktoren .
5 hovedtyper av ledelse, lett identifiserbare og kartlagte, er således karakterisert gjennom denne matrisen.
Blake og Mouton -rutenettet - Prinsipp
Denne ledelsesmatrisen dreier seg om to akser:
- på x-aksen: ledelsesinteresse i produksjon (resultater, lønnsomhet, oppnåelse av mål),
- i ordinater: lederens oppmerksomhet for det menneskelige (trivsel, mellommenneskelige relasjoner, behov hos ansatte).
Blake og Mouton skjærer inn rutenettet 9 verdier for hver akse . Resultatet av denne analysen er utviklingen av 5 dominerende ledelsesmåter i henhold til lederens grad av bekymring for resultatene kombinert med hans grad av oppmerksomhet for den menneskelige faktoren. Den første figuren gir verdien for orienteringsgraden "produksjon" - abscissa, den andre for Human - ordinate.
De 5 viktigste ledelsesstilene i detalj
(1,1) "La det være"
Ledelsesstil preget av a slapp ledelse . Denne lederprofilen unngår enhver vanskelig situasjon (konflikter, konfrontasjoner, etc.) og tar ikke stilling til emnene han er ansvarlig for. Denne typen manager er veldig lite bekymret, enten det er av resultatene som er oppnådd eller til og med teamets velvære. Han er en talsmann for minst innsats. Du kan si at han gjør det minste for å beholde jobben.
Effektene : kronisk dysfunksjon i organisasjonen og permanent strid mellom ansatte.
(1.9) "Sosial"
Ledelsestype noen ganger beskrevet som paternalistisk, deltakende eller til og med "country club" - "rekreasjonsleir" - for våre venner over Atlanterhavet. Ansatte er i sentrum for bekymringene til denne typen ledere. De blir lyttet til, bortskjemt. Lederen utvikler kvalitetsrelasjoner med teamet sitt, uten nødvendigvis å bekymre seg for målene som er satt.
Men er denne typen ledelse virkelig sentrert om teamet og trivselen, utviklingen av hver enkelt eller rettere sagt ønsket om at en leder skal bli verdsatt av sine ansatte?
Effektene av sosial ledelse : god arbeidsatmosfære, men produksjon i tilbakegang, konstruktive tilbakemeldinger er ofte fraværende.
(5.5) "Middels"
Denne ledelsesstilen er også kalt politikk . Det representerer måten å balansen mellom orientering mot det menneskelige (med tanke på behovene) og resultatene. Lederen som bruker en ledelsesmodus kalt "mellomprodukt" er kompromissens mann: produktivitet, selvfølgelig, men ikke for enhver pris, spesielt med hensyn til utviklingen av menneskene i teamet hans.
Konsekvensene av mellomledelse : ved å ville forene alt, forblir resultatene veldig gjennomsnittlige og teamet langt fra den optimale ytelsen.
(9,1) "Fokusert på oppgaven"
En autoritær stil indusert av den indre frykten for lederens fiasko fokusert på produksjon til skade for mennesker. Lederen som adopterer denne stillingen bruker sine samarbeidspartnere som bonde som han plasserer smart for å nå de fastsatte målene. For å gjøre dette bruker han et batteri med verktøy for å kontrollere sine underordnede som må adlyde uten å stille spørsmål.
Effektene : kortsiktig ytelse, men demotivasjon av personalet (som ikke gjør annet enn å adlyde ordre uten noen gang å kunne tilby noe).
(9.9) "Integrator"
Her vi optimaliserer menneskelige ressurser for å nå delte mål. Tanken om et lag er viktig. Lederen inntar en demokratisk holdning. Han er en åpen, karismatisk og ofte inspirerende person. Engasjement og deltakelse for alle er maksimal. Kollektiv intelligens stilles til tjeneste for organisasjonen.
Fordeler : orientering som involverer ansatte, noe som fører til høy ytelse, bedre håndtering av konflikter og perioder med stress samt bedre beslutninger. En modell som hver leder ideelt sett bør strebe etter, selv om denne styringen fortsatt er relativt vanskelig å anvende i stor skala.
Søknader av matrisen
Blake og Mouton -rutenettet kan brukes til en rekke formål:
- Brukerstøtte å tilpasse sin styringsmetode etter forventninger og kontekst, samtidig som man holder en viss avstand for ikke å falle i fellen til nesten systematiske 9.9 i egenvurdering.
- lederanalyse og coaching : et eksternt perspektiv tillater en mer detaljert analyse av den dominerende ledermodusen til en bestemt leder og dermed foreta mer subtile korreksjoner i sistnevnte ledelsesmodus.
Fordeler og grenser for denne ledelsesmatrisen
Fordeler med det 2-dimensjonale administrasjonsnettet
Denne matrisen gjør det mulig å definere de store omrissene for de forskjellige typene ledelse og for alle ledere å bli bevisste på sin dominerende ledelsesstil.
Videre er det et interessant verktøy for lederen som ved hjelp av dette rutenettet og i all objektivitet kan tilpasse og / eller korrigere sin ledelsesstil.
Grenser for Blake og Mouton -nettet
Ledelsesstilen er ikke begrenset til målene og det menneskelige. Selv om dette rutenettet mer eller mindre gjenspeiler lederens personlighet, er det ikke begrenset til disse to komponentene alene. Lederens ferdigheter, spesielt de myke ferdighetene han demonstrerer - er alle elementer som skal tas i betraktning. Konteksten og dagens situasjon må også tas i betraktning.
Noen ledere har noen ganger flere typer ledelse som de sjonglerer med i henhold til deres ambisjoner.
I tillegg kan lederens mangel på objektivitet noen ganger forvride analysen. Det sistnevnte oppfatter som hans ledelsesstil, kan faktisk oppfattes helt annerledes av hans samarbeidspartnere.
