Å endre er det mest naturlige, det er selve definisjonen på livet. Endring kan ha mange former og bli verdsatt på forskjellige måter; det kan være en evolusjon eller en revolusjon, en kontinuitet eller et brudd, et håp eller en desillusjon.
"Alt går og ingenting er stabilt" siterte Heraclitus i Platon, Cratylus, 401d5
Det er derfor et spørsmål om å sette pris på den både i sin form og i sin substans, men også og fremfor alt dens oppfatning, fordi mer enn et mål i seg selv, er endring virkelig et middel.
Nesten 85% av prosjektene mislykkes, ifølge Harvard Business Review, fordi de ikke forstår den menneskelige dimensjonen som er nødvendig for å lykkes.
Å forstå viktigheten av den menneskelige faktoren og dens ledelse i et transformasjonsprogram er avgjørende for å sikre suksess med endringen, det vil si dens effektivitet og effektivitet: at alle deltakerne blir aktører i en positiv dynamikk.
Oppfatning av endring
Fra et objektivt synspunkt er endring overgangen fra situasjon A til situasjon B.
La oss anta at for og imot nødvendigheten og muligheten har blitt studert, planlagt og organisert og ikke bare er prosjektet realistisk og levedyktig, men det kreves av omstendighetene. Vi vil ikke her behandle spørsmålet om analyse, revisjon, ledelse og pilotering av endringer, med andre ord hvorfor og hvordan endringene skjer. Det første spørsmålet som stilles er om endringen er tilstrekkelig med dens oppfatning.
Det objektive bildet av endring er ikke nødvendigvis sammenfallende med det kognitive bildet av det.
For eksempel kan oppfatningen av utgangssituasjonen A være undervurdert og tenkt mer kritisk enn den er objektivt. Utgangspunktet for endringen vil bli oppfattet som A ', akkurat som målsituasjonen B kan være kognitivt overvurdert som B', slik at endringen A - B oppleves som A ' - B' med en inntrykksinnsats som ikke tilsvarer det planlagt.
Hvis prosjektet krever arbeid innenfor A - B -paradigmet, må ledelsen ta hensyn til A ’ - B’.
Sikkert A ’- B’ er rent subjektivt, men det er nettopp fordi det er, at det er kognitivt, at det interesserer oss her: det er nettopp den menneskelige faktoren og dens måte å forestille seg verden . Dette designet er ikke nødvendigvis i tråd med verdens objektive situasjon , blottet for tro og følelser. Og Dessuten er det derfor dette nivået ofte blir utelatt i håndteringen av endringer, og det er veldig ofte derfor transformasjonsprosjekter mislykkes . Ikke fordi de er dårlig tenkt, men fordi de ikke er adressert til mennesker: å glemme dem som vil gjøre og oppleve endringen.
Erkjenn den emosjonelle effekten av endring
Det første du må gjøre for å håndtere endring, det vil si å støtte det fra et menneskelig synspunkt - det er i denne forstand at jeg tar uttrykket "endringsledelse" - er å erkjenne at endringen kan ha en effekt , innvirkning, på mennesker. Folk motstår ikke endring, men frykt for endring.
Å erkjenne betyr ikke å rettferdiggjøre reaksjoner, men bare å ta dem i betraktning. Det handler ikke om å være hyggelig, det handler om å være empatisk. Noen ganger kan denne enkle holdningen og holdningen, hvis den manifesteres på en måte som oppfattes som ekte og åpen, være nok til å bygge tillit og redusere stresset med å oppfatte endring. For eksempel, ved å lytte til folk snakke fritt om endringen og hvordan de føler om den. Rundt bordet, hør, ikke døm, Det er ikke mer komplisert enn som så. Organiser uttrykksmomenter som dette, og du vil se forskjellen det gjør.
Tenk på den kollektive og sosiale dimensjonen ved endring
Det er også viktig å vurdere endringen som helhet : Tenk på mennesker i sine relasjoner og ikke bare individuelt. En endring per definisjon induserer en transformasjon av relasjoner: noen kan gå tapt, andre få eller modifisere i mengder eller kvaliteter. På menneskelig nivå er det teamet og sosiale relasjoner som må vurderes og ikke bare de individuelle psykologiske konsekvensene. Mer enn endringskurven, er det de kulturelle transformasjonstilnærmingene til selskapet som er nyttige her.
Benekt ikke den individuelle virkningen av endring, men forstå at de mest belastende transformasjonene er kulturelle transformasjoner : tap av sosial status, for eksempel. Tenk deg at du vil forvandle din hierarkiske flerlagsvirksomhet til en frigjort modell med minimale lag. Selv om alle kan innrømme og godta interessen og effektiviteten til den nye organisasjonen, vil et av de stikkende punktene i prosjektet være støtte fra egoet til lederne som risikerer å ha inntrykk av å miste makt og betydning. Selv om dette ikke er tilfellet, er inntrykket nok til å skape følelse, harme, frustrasjon og derfor uengasjement som kan føre til sabotasje, opprør eller resignasjon.
Å tilhøre en gruppe er å være forutsigbar av medlemmene, ifølge Ray Birdwhistell. Sosialt image, plass blant og med andre er ekstremt viktig. Den legitime frykten forbundet med endring er det individuelle stedet og den resulterende sosiale balansen. Hvis du skal omstrukturere et kontorlokale, vil ikke hovedproblemet være relevans eller produktivitet, men hvor er kontoret mitt nå?
Å vurdere støtte til endring på kollektivt nivå betyr forståelse for at team er inkubatorer for følelser, hvis disse er negative, forsterker de frykt og motstand mot endringer, hvis disse er positive, innebærer de og engasjerer seg i en konstruktiv dynamikk.
Involver å engasjere seg
Den beste løsningen for å engasjere seg i endring er ikke å få de som opplever det til å føle at de gjennomgår det, men at de tvert imot er dets aktører.
I historien om omkonfigurering av kontoret, legg et rammeverk som gjør det mulig å nå det målsatte målet, og overlat initiativet til de som skal jobbe der innenfor disse rammene: de avgjør hvor de vil og at de setter opp kontoret til sine liker innenfor de gitte rammene. I eksempelet med den organisatoriske transformasjonen av selskapet, må lederne utvikle stroytelling, de vil selv bli endringsambassadører selv om de er mest berørt. Hvis forandringen kommer innenfra, vokser den, den vokser, som en plante. Hvis endring er pålagt og assimilering ikke er sikret av de som opplever det, så gjennomgår de det og de beskytter seg mot det som for aggresjon, for å avvise det. Ikke bare tar ikke transplantasjonen, men i tillegg brøt den en dynamikk og brøt selvtilliten, slik at det ikke lenger er mulig å gå tilbake, stoppe prosjektet og håpe å gå tilbake til en status quo. De som opplever endring må være aktørene for å assimilere det.
Å involvere deltakerne i å være endringsagenter er å forstå at endringen angår dem, det er å fremstille dem som forfattere av sin egen historie, det er å vurdere at uten den menneskelige faktoren vil prosjektet forbli på papiret og vil aldri bli det effektiv, betyr det å gjøre dem ansvarlige, gi dem den viktigheten de fortjener.
For å konkludere
Suksessen til et prosjekt, som nødvendigvis innebærer endring - skape verdi som vi for eksempel ikke har ennå - innebærer organisering og planlegging, men også og fremfor alt støtte og utvikling av den menneskelige faktoren. Parafrasere definisjonen av filmskaper gitt av Sidney Lumet, kan vi si det rollen som koordinator / leder / prosjektleder er å sørge for at alle gjør det samme prosjektet. Suksess og ytelse avhenger av det.
Å håndtere endring handler om å sikre de nødvendige og tilstrekkelige betingelsene for at deltakerne kan bli endringsagenter, idet de tar hensyn til deres oppfatning av endringen, deres følelser, den kollektive og sosiale dynamikken samt kommunikasjonen og betydningen de gir til endringen. prosjekt. Disse enkle og fornuftige handlingene er de som lar 15% av prosjektene lykkes.
Hvorfor ikke prøve?
