Hvis det er en situasjon som de fleste ledere frykter og unngår, er det konfliktsituasjonen. Enten de er direkte og personlig involvert, eller om konflikten angår to av deres samarbeidspartnere, er den første reaksjonen fornektelse.
For å overbevise deg selv om dette, be en leder eller en forretningsleder om å snakke med deg om forretningskonflikter: Jeg er villig til å satse på at han vil svare deg med mange eksempler … fra andre!
I mer enn ti år som jeg har utdannet ledere til å bedre håndtere konfliktsituasjoner, har eksemplene til traineene mine alltid ventet til siste treningsdag for å bli avslørt, og igjen, ofte på en avvannet måte.
Og likevel eksisterer de, å dømme etter overflod av artikler om emnet. Google gir 830 000 referanser som svar på søket "Interne konflikter i selskaper"! Og igjen, ved å begrense søket på fransk …
Hva om vi endret vårt syn på konflikt? John Dewey, en amerikansk psykolog og filosof fra første halvdel av 1900 -tallet, kan på ingen måte mistenkes for å være en tilhenger av vold. Han var en pioner innen deltakende demokrati og har viet sitt liv til å fremme sitt ideal om sosial liberalisme, demokrati og å leve godt sammen. Likevel var det han som skrev: " Konflikt er flyten i tankens båt. Det stimulerer observasjon og minne . "Han må fortsatt ikke ødelegge oss og ødelegge laget vårt. Og for det, følg bare noen få enkle regler.
Å stikke av fra konflikt er den beste måten å få den ut av kontroll
Konflikt i et lag er en gruve som eksploderer. Men for at den skulle eksplodere, var det fordi den ble lagt ned før. Kan du tenke deg en deminer som dekker øynene og ørene for ikke å se gruvene? Å flykte fra konflikter, unngå å se på potensielt motstridende situasjoner, vente til siste øyeblikk for å møte en spenningssituasjon, er å godta å gå gjennom et minefelt med lukkede øyne og uten guide.
Den første regelen er derfor veldig enkel å si: godta ideen om at konflikter er en del av det normale livet til enhver menneskelig gruppe.En god manager er ikke en som aldri har konflikt i teamet sitt: det er en manager som lyver! En god leder er noen som vet hvordan de skal holde konflikter i teamet sitt under kontroll og som vet hvordan de skal få mest mulig ut av dem.
Folkekonflikter eksisterer ikke!
Her er en påstand som sannsynligvis får folk til å hoppe. Jeg begynner min trening i konflikthåndtering med en øvelse i å analysere en simulert situasjon, full av forskjellige potensielle konflikter, og be deltakerne identifisere årsakene deres. Og det går aldri glipp av! Folkekonflikter kommer først … Og likevel, la oss ta et skritt tilbake. Hva betyr "folkekonflikt"? Ville det ligge i DNA-en til noen av oss å være spesielt "konfliktorientert", uopprettelig, som om vi har blå øyne eller brunt hår? Eller har vi fysiologiske allergier som gjør oss definitivt uforenlige med visse typer mennesker? Dette ville undergrave alle våre nåværende overbevisninger, som er fornuftige, om nødvendig mangfold, om gjensidig respekt, grunnleggende likhet mellom alle mennesker, etc.
3 konfliktkilder
La oss imidlertid være beroliget: det er konflikter MELLOM mennesker, men ikke konflikter av mennesker. I virkeligheten er det tre kilder , og bare tre kilder, for alle konflikter i verden: omstridt tilgang til knappe ressurser , " religiøse kriger ”, I vid forstand av begrepet, og hevn . Denne taksonomien er ikke bare ment å tilby en tilfredsstillelse av sinnet foran et forklaringssystem, men gjør det veldig operativt mulig å avkode det som skjer når vi ser to av hans beste samarbeidspartnere "crêper le bun", og gjør det spesielt mulig å gripe inn effektivt.
Ved å navngi kilden til konflikten, faktisk temmer vi den delvis. Og vi legger grunnlaget for det som kan være en vinn-vinn-forhandling.
- Tilgang til knappe ressurser. vi kan ofte, uten å multiplisere brødene, finne harmoniske fordelingsløsninger, selv i noen tilfeller innse at ressursen ikke er ufattelig så knapp. Anerkjennelse fra sjefen, et smil, et hei, for eksempel, har ingen grunn til å være knappe ressurser. Og fortsatt …
- De "religiøse kriger" : I møte med disse er det en ekstremt effektiv respons å sette i verk denne meget vakre setningen til Gregory Bateson: “ Visdom kommer til å sitte rundt bordet når vi snakker om forskjellene våre uten å ha noe ønske om å endre dem. »
- Hevn . Å gå tilbake til kildene hjelper ofte med å dempe konflikten. Jeg husker en av praktikantene mine, sjefen på et hotell, som ikke kunne forstå hvorfor to av rengjøringsdamene hennes brukte tiden sin på å slåss, til "mulig hevn" lyset lyser på henne. Den ene hadde, for lenge siden - og spesielt før denne nye sjefens overtakelse av hotellet - "fordømt" en venn av den andre for en falsk arbeidsstans. Å identifisere årsaken gjorde det mulig i denne saken å sette rekorden rett, og samtidig frikjenne denne manageren som lurte på hva hun kunne ha gjort for ikke å løse problemet mellom hennes to samarbeidspartnere!
Fordi å forstå kilden til en konflikt ikke er et akademisk spørsmål, men et spørsmål om valg av handlingsforløp . En av grunnene til at ledere ofte griper inn for sent, om i det hele tatt for å løse en konflikt mellom sine samarbeidspartnere, er frykten, begrunnet, for at en vanskelig intervensjon vil gjøre mer skade enn godt. Og det er sant at det å prøve å løse en tvist knyttet til en "religiøs krig" ved å gi litt mer ressurser, eller omvendt prøve å løse en ressurskonflikt ved å fremme toleranse, ikke bare er bortkastet tid, men kan forårsake en avtale som lederen ville gjøre godt: de to "motstanderne" forsoner seg øyeblikkelig mot ham.
Den andre regelen er tross alt også lett å si: før du griper inn i en konflikt, ta deg tid til å forstå hvilken av de tre mulige konfliktkildene som er den dominerende.Og fremfor alt, ikke ta tilflukt bak skjermen for "folkekonflikter", ofte et påskudd for ikke å se på lederens eget bidrag til opprettelsen av konflikten. Fordi knappe ressurser, religiøse kriger, til og med visse hevn noen ganger finner sin første kilde i tidligere ledelsesfeil, som konflikten mellom to ansatte kan vise frem. I stedet for å løpe fra det, ville det ikke vært smartere da å bruke det som en mulighet til å forbedre seg?
"Aldri forhandle med frykten vår, men vær aldri redd for å forhandle"
Slutten på en konflikt er ALLTID en forhandling. Fordi en voldgift fra lederen sannsynligvis ikke vil stoppe konflikten, men å utsette den. Det er viktig på dette stadiet å sortere mellom to typer autoritet : det av sjef og det av mekler.
To typer autoritet
Forvalterens myndighet
Det har tydeligvis sin plass i konflikthåndtering: i forebygging. Forebygging av konflikter er avhengig av to typer komplementære handlinger. De som består av eliminere mulige kilderblant de tre årsakene som er angitt ovenfor, er de mest effektive, men de er ikke alltid mulige. Det gjenstår da å installere en avskrekkende, som gjør diskusjon for å komme til enighet mer "lønnsom" enn å søke konflikt. Og der er det myndighetene til lederen, som det har blitt nevnt mange ganger i artikler fra Manager-go, som kommer online.
Men uansett hvor hardt du prøver, vil det alltid være anledninger når det bryter ut konflikter mellom to samarbeidspartnere, uten at den ene eller den andre tydelig blir erklært "skyld". Lederrollen er da, hvis det er en slik rolle, å være en mekler, og derfor å vie sin innsats for å hjelpe sine samarbeidspartnere i konflikt med å få til en virkelig vinn-vinn-løsning.
Det vil ta for lang tid å beskrive stadiene i en slik forhandling, også kalt "principiell forhandling" på engelsk. Verkene til Fischer og Ury vil nyttig opplyse dem som ønsker å gå videre. Men la oss huske de grunnleggende reglene som leder - mekler da må håndheve: nekte skyttergravkrigføring; flytte fra posisjoner til identifisering av kriteriene, av interessene som står på spill; få gjensidig anerkjennelse av fordelene ved den andre partens kriterier; fremme det kreative søket etter nye alternativer som kan tilfredsstille kriteriene, interessene som står på spill. Og fremfor alt nekter du absolutt å angripe mennesker.
Meklerens holdning
Dette er også en myndighetsstilling, som setter seg som mål å "tvinge" interessenter til å respektere spillereglene, stadiene i en prosess for å finne forhandlede løsninger. Men denne autoriteten utøves ikke på samme måte som det en leder gjør mesteparten av tiden: den handler ikke om resultater, men om prosess; den består ikke i å vise retningen, men i å rydde de mulige stiene. Mediatorens absolutte nøytralitet er den beste garantien for dette.
Den tredje regelen for å hjelpe ledere med å bedre håndtere konflikter i teamene sine, kan deretter angis som følger: vet hvordan du bruker autoriteten din klokt. Lederens for å fraråde FØR, meklerens å gå ut av en erklært konflikt.En ledelse basert på respekt er en god måte å lette denne formidlende holdningen på. Fordi suksessen er basert på ekte nøytralitet som respekterer partene, og dette er veldig vanskelig å improvisere når det er varmt!
FLAT Konflikter
Konflikt er en del av livet, og likevel er den vanligste tendensen å unngå det, ikke å snakke om det. La oss snu denne trenden. En veldig gammel visdom sa: " Om du ønsker fred gjør deg klar for krig ". Jeg foreslår å gå utover denne enkle oppfordringen til avskrekking, og foreslår: " Hvis du vil ha fred, legg konflikter til FLAT »
Å flate, i dette tilfellet er en firetrinns metode : P for Prevent, L for Limit, A for Accept og T for Take Advantage. Denne artikkelen er for kort til å beskrive alle disse fire gangene. Men de tre reglene som er nevnt ovenfor er en del av det.
Sett FLAT, slik at konflikter mister sin ødeleggende karakter for å (bli) det Dewey sa, " tenkte flåttflue ". Og bli i selskapet en flott mulighet til å gå videre mot en fruktbar konfrontasjon av ideer og mot forbedret ledelse.
Hans bidrag til Manager GO!
