Autoritet får en dårlig presse, spesielt i ledelsesverdenen. Det er fortsatt nødvendig å anerkjenne myndigheten til de suverene styrkene - politi, hær - det er nødvendig for at de kan sikre vår kollektive sikkerhet. Ekspertens autoritet er også viktig: det er noen ganger behagelig å stole på de som virkelig vet.
Men for sjefen, nei!
Dens rolle er å bygge innkjøp, ikke å vise autoritet … Vi foretrekker mye å tildele ham oppdraget med å "coache" lagene hans (managertreneren), eller til og med gi dem makt, som indikert av dette konseptet, som har blitt det siste ropet siden "Ja vi kan!" av kandidat Barack Obama: empowerment.
Hva om vi ble fanget opp i ordene, og i virkeligheten var de to forestillingene så nært knyttet til at de var to sider av samme mynt. Et stykke som vi kan kalle: "administrere med integritet og effektivitet"?
Noen definisjoner
Autoritet : retten til å kunne kommandere, å bli lydig (på fransk Wikipedia). Men den latinske opprinnelsen til ordet forteller oss mer: det har en nær forbindelse med verbet augere, som betyr å få til å vokse, øke. Vi er langt fra autoritarisme, som tvert imot består i å krympe, ydmyke! "Retten til å bli lydig" oppnås av intensjonen den bærer!
Myndiggjøring : Siden det er et engelsk ord, la oss stole på BusinessDictionary fra nettet. Det er en ledelsespraksis - forteller han oss - som innebærer å dele informasjon, belønninger og makt med ansatte, slik at de kan ta initiativ og beslutninger for å løse problemer og forbedre service og ytelse. Vi vil ! Ville du ha sagt "få det til å vokse"? Den fulle definisjonen *tar dessuten ideen om autoritet.
Autoritet brukes for å autorisere
Temaet autoritet er veldig bredt og kan føre til flere utviklinger avhengig av synsvinkelen man velger. Her snakker vi om autoriteten til lederen, i en organisasjon som vi kaller et selskap.
Å stille rammeverket på denne måten er å stille spørsmålet om autoritet ikke som et personlig attributt for "lederen", men like mye som et attributt for organisasjonen selv. Hver organisasjon har et "autoritetssystem", enten det kalles det eller det vi foretrekker å kalle det et styringssystem, et system for organisering av makter, et system for delegering …
Dette myndighetssystemet har en unik funksjon: å sette organisasjonen i stand til å bestemme. Faktisk ligner det mye på nervesystemet vårt: tilbakemeldinger flyter enten i refleksbue eller til hjernen, deretter valg og beslutninger, deretter flyter instruksjonen til aktuatorer. Kan du forestille deg en kompleks organisme uten et slikt autoritetssystem? Han ville da bli dømt til å følge bare hans instinkter, automatiseringene, refleksene. Det er myndighetssystemet som autoriserer den komplekse organismen til å ta valg, til å stille nye strategier.
På samme måte tillater selskapets myndighetssystem, når det fungerer bra, selskapet å endre, finne på, innovere, samt å forevige seg selv. "Jobbe godt" betyr at alle finner sin plass i systemet. Hver ansatt er faktisk innehaver av en andel av autoritet, som kan defineres ganske enkelt ved å utføre hvert av hans oppdrag på nivåer: 1 - Jeg er autonom i mine beslutninger; 2 - Jeg bestemmer, men validerer umiddelbart; 3 - Jeg ber om forhåndsgodkjenning.
Denne visjonen gjør det også mulig å huske hva som er legitimiteten som lederen til myndigheten er basert på! Dette kommer ikke fra hans egen ekspertise - en leder skal ha gått fra å "gjøre" til "gjøre". Ledere som for ofte "i stedet for" forårsaker ødeleggelse når det gjelder motivasjon, de som klarer å ikke ha mer kompetente i lagene sine enn seg selv, ødelegger effektivitet. Det kommer ikke av hans karisma heller! Karisma er det øverste våpenet til brukerne som henter sin makt fra seg selv. Legitimiteten til lederens myndighet kommer til ham ved delegasjon fra organisasjonen og slutter seg dermed til det Max Weber kalte "tradisjonell autoritet".
Den rett antatte autoriteten til lederen blir da et sentralt element i selve systemets funksjon, slik at alle kan forstå hvor beslutninger tas. André Maurois forteller i sine dialoger om kommando om en anekdote som skjedde i skyttergravene under den store krigen: «I 1918, i en del av hjemmet mitt, hadde alle offiserene blitt drept, kommandoen overført til en soldat. I en improvisert tale ønsket han å forklare sine menn at de ville forbli kamerater for ham, at hans makt ikke ville være absolutt, at seksjonen ville være en liten republikk. "Det er greit," sa de; la oss være alene; bestilt. " "
Selvfølgelig kan virksomheten ikke sammenlignes med skyttergravene, selv om økonomien til tider kan være tøff. Men også her er det noen ganger vanskelige beslutninger å ta. Noen ganger er det valg som skal tas som ikke alle ønsker å ta. Ledelsesmyndighet er det den er til for. Og det er derfor, når det tas godt, er det betryggende.
21. århundres ledelse: gir deg muligheten til å gjøre det bra
Så empowerment, en drøm? Langt ifra. De ansatte i selskapene i det 21. århundre er opplært, informert, åpen for verden, ofte kompetente og trenger å forstå betydningen av det de gjør.
La oss gå tilbake i fem sekunder til myndighetsutøvelse. For øyeblikket ønsket vi bare å gjenta behovet for autoritet, men har ikke spesifisert noe om hvordan vi skal utøve det. Dialogen som ble husket ovenfor, sier ikke noe om det. "Ordre" lover ikke godt for hvordan du gjør det.
Fordi autoritet ikke er et prosjekt, er det en effekt. Det viktigste er å få ønsket resultat. Og det er mange måter å "bestille" på. Paul Hersey og Ken Blanchard, og andre med dem, identifiserer fire former for ledelse, for å utøve autoritet: direktivstilen, den deltakende stilen, incentivstilen og den delegative stilen. Og det som teller i valg av lederstil, det er ikke lederens a priori, men egenskapene til personen som administreres i henhold til to parametere: hans motivasjon og hans kompetanse. Direktivutøvelsen av myndighet vil være bra med en umotivert og ukvalifisert ansatt, den delegative stilen vil bli tilpasset en kompetent og motivert medarbeider. Men kompetanse og motivasjon er ikke statiske data! En tilpasset ledelsesstil vil bidra til å øke kompetansen og motivasjonen, mens en ujustert stil vil ha motsatt effekt.
Bemyndigelsen er der. Hvis det bare var et spørsmål om å gi litt "makt" til de som allerede har alle elementene for å utøve den, ville vi ikke lenger være i ledelsen, men i den enkle forhandlingen om styringsformen. Manager består snarere i å gradvis lede det største antallet av sine samarbeidspartnere til å tilegne seg motivasjon og kompetanse slik at delegasjonsmodusen kan generaliseres.
Dermed blir det å utøve sin myndighet på en hensiktsmessig måte, for lederen, et verktøy som tjener en strategisk intensjon: myndiggjøring av disse ansatte.
Nye ferdigheter for å utøve autoritet
Selvfølgelig krever dette mer komplekse lederegenskaper enn de som er tilstrekkelig til å være "monostil". Et dansk ordtak husker at "Hvis autoritet ikke har øre til å lytte, har den ikke noe hode å kommandere"!
Den første av de nødvendige ferdighetene er faktisk å lytte. Å utøve sin autoritet er ikke først å snakke, det er først å lytte, observere, for å kunne tilpasse seg. Det er da å forstå hvor innsatsen må ledes: å gi mening for å trene de som har problemer med å motivere seg selv, eller å tilby ferdigheter for å sikre at de som ennå ikke vet hvordan de skal gjøre det godt … Det er også å vite hvordan de skal bygge vinn-vinn-løsninger ved å tyde interessene som står på spill bak en bestemt motstand.
Og det er fremfor alt å vite hvordan man viser mot til å påta seg sin rolle, og dømmekraft for å utøve det på riktig nivå og på den mest rettferdige måten. Hvis karisma er denne blandingen av mot, lytting og dømmekraft, så er det virkelig en egenskap av en ærlig og effektiv leder. Hvis han bare er "sjarmen" som får de du "sjarmerer" til å glemme å stille spørsmål ved legitimiteten til hans autoritet, så kan han være en organisasjons farligste gift!
Autoritet er et Janus -ord: på den hvite siden er ekspertens autoritet den betryggende. På den mørke siden er autoriteten til den lille tyrannen skremmende. Men dette er en misvisende betegnelse. Tyranner er tyranner nettopp fordi de ikke har noen autoritet, verken ekspertens eller lederens. De har bare pinnen igjen. Så la oss sette lederens "rette autoritet", den som "autoriserer" teamet sitt i stedet for (å) ta makten til å innovere, vokse, bygge, vinne med integritet. Denne "rettferdige autoriteten" tillater virkelig "empowerment", fordi den tilbyr et sikkerhetsramme der vi vet at det er regler og en dommer som skal håndheve dem.
* En ledelsespraksis for å dele informasjon, belønninger og makt med ansatte slik at de kan ta initiativ og ta beslutninger for å løse problemer og forbedre service og ytelse.
Empowerment er basert på ideen om at å gi ansatte ferdigheter, ressurser, autoritet, mulighet, motivasjon, samt å holde dem ansvarlige og ansvarlige for utfallet av handlingene sine, vil bidra til deres kompetanse og tilfredshet
Les mer: http://www.businessdictionary.com/definition/empowerment.html#ixzz3Jzam4aab
