“ Hvis strategien for deg er begrenset til å gjøre det samme som dine rivaler, er det liten sjanse for at du vil lykkes. "Michael Porter
Definisjon av konkurransefortrinn
Et selskaps konkurransefortrinn i sitt marked skiller det fra konkurransen. Denne konkurransefordelen skiller den fra konkurrentene og gir den en fordel i forhold til dem. Å ha en eller flere konkurransefortrinn er en virkelig strategisk ressurs og representerer viktige suksessfaktorer. Et stort konkurransefortrinn, eller nesten absolutt, for eksempel Google, gir selskapet en dominerende posisjon.
Konkurransedyktig (eller konkurranse) fordel er det som gjør en virksomhet unik og forskjellig fra alle andre. En god posisjonering i et gitt marked er bygget takket være en eller flere konkurransefortrinn som gir verdi til et slikt selskap eller et slikt produkt (og / eller tjeneste), og dette gjør tilbudet å foretrekke fremfor konkurrentene. Målet er å tiltrekke seg flere nye kunder og øke markedsandelen. Ettersom konkurransefortrinn ikke alltid varer over tid, må en virksomhets strategi gjennom hele sin eksistens være å sikre bærekraften til det som skiller det fra konkurrerende selskaper.
De viktigste differensierende faktorene
Vi kan skille mellom tre hovedkilder til differensiering for et selskap:
- etter prisen
De prisdifferensiering foreslått er en måte å posisjonere din bedrift på et meget avansert segment (for eksempel luksusprodukter - LVMH) eller tvert imot "allmennheten" (for eksempel Lidls strategi). I sistnevnte tilfelle kan du produsere for mindre enn konkurrentene. Du pålegger deg selv ved veldig attraktive pristilbud.
- av produktet og / eller tjenesten (forholdet mellom kvalitet og pris)
De produktdifferensiering (eller etter tilbud) er en klassisk måte å skille deg fra konkurrerende tilbud. Den består av å tilby et produkt med attributter, egenskaper, funksjoner, etc. annerledes enn det man gjør andre steder. Tilbudet er trukket frem. Endringen kan være objektiv (ved å relatere til produktets virkelige egenskaper), men også mer subjektiv (angående emballasje, merkebilde, reklamekommunikasjon). Selskapet håper å skape en differensiell fordel.
- av immaterielle eiendeler
Et selskap har ofte Immaterielle eiendeler som spesifikk kunnskap, dets menneskelige kapital, patenter, intellektuelle eiendommer, et merkebilde, som fullt ut deltar i forbedringen og differensieringen av selskapet. Det samme gjelder for eksempel Coca-Cola-oppskriften, for eksempel holdt nøye hemmelig av merket.
Lag et konkurransefortrinn med Porters femkreftermodell
Porter identifiserer fem konkurransekrefter som truer enhver virksomhet. De gjør det mulig å vurdere konkurransens intensitet og fremfor alt for å unngå det. Disse viktige egenskapene kan inspirere selskapet til å bestemme differensieringsstrategien. De modellerer et analytisk rammeverk for næringsøkosystemet som kan hjelpe i beslutningsprosessen for å oppnå avgjørende konkurransefortrinn.
De fem elementære kreftene analysert av Porter er som følger:
- Nye aktører (eller potensielle aktører) - Dette er en trussel som er avhengig av hindringer for adgang til markedet (teknologi, forskrifter, investeringer, etc.). En nisjeposisjonering reduserer trusselen fra nye aktører.
- Erstatningsprodukter - De bremser prisøkningen. Hva er de ? Hvilket merke (r) og egenskaper? De gjør det mulig å reflektere over utviklingen i produkt- og / eller tjenestetilbudet.
- Kjøpere / kunder (deres forhandlingsstyrke) - Jo mer de kjøper, desto kraftigere er de og er i stand til å påvirke produktets egenskaper og priser.
- Leverandører (deres forhandlingsstyrke) - Hva er nummeret deres? Deres betydning? Dette handler om å optimalisere styringen av kostnader, leveringstid, pakningsforpliktelser, etc.
- Rivalisering (og intensiteten i direkte konkurranse) - Konkurransekrefter er avhengig av størrelsen på selskapet, dets aktivitetssektor, markedets vekst, differensiering av tilbudet. Penetrasjonshastigheten (eller metningen) måler denne intensiteten kvantitativt. Sterk markedsvekst reduserer konkurransen, det samme gjør stor produktdifferensiering.
Analyser styrker og svakheter, muligheter og trusler
Andre verktøy kan hjelpe til med å utvikle en særegen ferdighet. SWOT -analysen av styrker og svakheter, muligheter og trusler gir en strategisk diagnose av posisjoneringen og hjelper til med å skissere utviklingsveier. Denne matrisen har blitt et viktig hjelpemiddel for strategisk ledelse. Tanken er å søke varig forbedring i fortjenesten.
Det er to linjer å vurdere:
- Det indre miljøet: Styrker / svakheter
=> Hvordan er vi sterkere eller svakere enn konkurrentene våre?
- Det ytre miljøet: Muligheter / trusler
=> Hva skal til for å være bedre enn konkurrentene våre?
Det er viktig å få aktivt samarbeid på alle nivåer i selskapet, fordi jo mer omfattende matrisen er fullført, desto mer effektivt blir verktøyet. En fullstendig og presis oversikt over hver av boksene i matrisen vil gjøre det mulig å vurdere flere strategiske alternativer og finpusse verdiproposisjonen. For eksempel, bør vi implementere en strategi for fokusering (på styrker og muligheter) basert på et enkelt, målrettet markedssegment? Vedta en spesialiseringsstrategi (basert på implementering av unik kunnskap) eller diversifisering (ment å utvide markedet)?
Undersøk konkurranseposisjonen
En annen metode er å identifisere 5 eller 6 attributter som er viktige for forbrukeren av produktet (brukeren av tjenesten). Det er da et spørsmål om å bestemme det beste av sine konkurrenter på hvert element og å evaluere ytelsen mellom 0 og 10. (10 er maksimal score).
Vi fortsetter deretter på samme måte med vårt eget merke, og vi sammenligner poengsummene, for den beste konkurrenten på hver vare og hans egen. Denne enkle metoden gjør det mulig å raskt identifisere sine konkurransefortrinn, så vel som dens svakheter.
Innovasjon hele tiden
Til slutt, for å opprettholde et konkurransefortrinn eller til og med forbedre det og bygge morgendagens vekst og suksesser, er ikke innovasjon et tomt ord. Strategisk kapasitet er delvis basert på evnen til å innovere.
For å perfeksjonere sitt verdiforslag, forbedre sine eksisterende produkter, beholde sine kunder med bedre tjenester, lansere komplementære produkter, jobbe med nye konkurransedyktige eiendeler, konsolidere lederskapet, optimalisere verdikjeden, kreves tildeling av budsjetter og ressurser dedikert til innovasjon og leting etter nye veier og muligheter.
Å bevare sin konkurransekraft og forbedre lønnsomheten på lang sikt er ikke tenkelige mål uten en åpen og dynamisk evne til å innovere.
