Minst to av tre (70%) endringer er feil, både i små og mellomstore bedrifter og store selskaper. Frister blir savnet, budsjettet eksploderer, de forventede fordelene blir ikke virkelig eller enda verre, ansatte avviser dem ved å tvinge tilbake.
For SMB er imidlertid effekten av disse feilene mye større, gitt deres mer begrensede økonomiske kapasitet. De kompromitterer ofte lønnsomheten, når det ikke helt er deres overlevelse.
Mange grunner har blitt fremmet for å forklare denne litt håpløse situasjonen som fortsetter. Men den i bunnen av de andre er utvilsomt det ledere undervurderer alltid kompleksiteten og risikoen forbundet med å endre en organisasjon. Dette fører til det faktum at de oftere enn ikke klarer endringer på grunnlag av " virksomhet som vanlig ", Som om det bare var en rutinemessig aktivitet som legger opp.
Organisatoriske endringer er den observerbare overgangen fra en eksisterende situasjon til en annen som anses mer ønskelig. Det er derfor en mellomting for virksomheten. Avhengig av arten, varigheten og intensiteten på denne veien som skal dekkes, snakker vi om evolusjon, revolusjon eller transformasjon, som selvfølgelig forutsetter det nødvendige ledelsesnivået.
Men, som Peter Drucker med rette påpeker, " Omorganisering er en operasjonsform; og selv mindre kirurgi har risiko. [1] I tillegg endres en organisasjon fordi medlemmene har endret seg. Dette er å si at folk, ofte et stort antall, må endre oppførsel, og det er aldri lett å gjøre. Dette er uten tvil det som fikk den flinke strategen Winston Churchill til å si: " Vi må ta forandring i hånden eller være trygg, forandring tar oss i halsen. »
Å gjennomføre endringer er alt annet enn rutine
På den ene siden er typeledelsen " virksomhet som vanlig "Målet er å få virksomheten til å fungere ved å optimalisere driften, produktiviteten, kvaliteten på produktene og tjenestene som tilbys, relasjoner til forbrukere, etc. Dette er hva ledere gjør daglig.
På den annen side tar endringen sikte på å endre måten selskapet fungerer på, for å opprettholde sin konkurransekraft i fremtiden og overleve. Dette er Forbedre eller se fremover for å se hvordan forretningsmiljøet vil utvikle seg, slik at selskapet kan dra fordel av det til å utvikle seg . Når en endring er vellykket, slår den rot og blir en del av " virksomhet som vanlig ».
Meste parten av tiden, endring er multifunksjonell og multidepartementell. Faktisk overskrider det ofte ledelsesstrukturen i selskapet og krever at folk som vanligvis ikke jobber sammen, samarbeider. Viktigere igjen, det er unikt. Selskapet kan ha gjort mange endringer gjennom årene, men hver har fortsatt aspekter som er forskjellige fra de andre. Menneskene som er involvert, budsjettene som er tildelt, prosessene som er involvert, omfanget, konteksten og den interne dynamikken er forskjellige fra tid til annen. Til syvende og sist er det en aktivitet som gir mye mer usikkerhet enn styringen av daglige aktiviteter. Uansett hvor mye planlegging og planer som er lagt, er det ingen garanti for at de vil bringe oss dit vi vil.
Dessuten, endringen er midlertidig, mens daglig ledelse er en permanent funksjon. I strid med " virksomhet som vanlig »Som er basert på veletablerte retningslinjer, prosesser og prosedyrer, den utgjør en stor risiko ved sin opprinnelige karakter og det faktum at det alltid involverer mange ukjente som krever stor oppfinnsomhet i ledelsen. Dessuten, endringen krever investering av ekstra dedikerte ressurser, ofte svært betydelige, uten å kunne garantere lønnsomhet, som i tilfelle av daglige aktiviteter.
Den " virksomhet som vanlig "Er interessert i utganger , nemlig produktene og tjenestene som selges. Målet er fremfor alt effektiviteten til produksjonskjeden. Sistnevnte er lett målbar, fordi utganger er håndgripelige og tilstede på kort sikt. For eksempel er dette antallet burgere som serveres på en gatekjøkkenrestaurant.
For sin del, endring er først og fremst opptatt av utfall , det vil si resultatene, virkningene, utfallet. Disse er mye vanskeligere å måle, fordi de er immaterielle og forekommer på lengre sikt. Vi er da mer interessert i den generelle ytelsen til produksjonsprosessen, i effektiviteten.
I eksempelet med hamburgere sier antallet solgte lite om selskapets lønnsomhet. Endringen vil være spesielt interessert i den, med sikte på å øke salget og redusere produksjonskostnadene. For å gjøre dette, vil det ha som mål å forbedre oppfatningen av mennesker som spiser disse burgere, spesielt med hensyn til kvalitet og evne til å stille sulten.
Til syvende og sist, i motsetning til den daglige ledelsen som er preget av kontinuitet og repetitivitet, kjennetegnes endring av ruptur, sameksistens og tilbakefall. Endring innebærer faktisk å bryte med fortiden. Du må gjøre det du trodde du allerede gjorde bra, eller enda verre, du må gjøre forskjellige ting med nye metoder. Dette forvirrer og destabiliserer de berørte og får dem til og med til å tvile på ferdighetene sine.
Så, for sameksistens, endring innebærer at den nye virkeligheten tar grep etter hvert som den gamle fortsetter å eksistere. Dette resulterer uunngåelig i overarbeid og ekstra stress for de berørte. Som om dette ikke allerede var nok, fordømmer hastigheten og omfanget av det politiske, økonomiske og sosiale miljøet alle selskaper, spesielt innovative små og mellomstore bedrifter, til gjentagende endringer. Det er derfor ikke lenger et spørsmål om at ansatte tilpasser seg en klart identifiserbar situasjon, men snarere en rekke endringer og spørsmål. En viss kynisme har dermed utviklet seg blant mange av dem som sier til seg selv: "I morgen må det gjøres igjen!" "
Omfanget og arten av disse forskjellene mellom " virksomhet som vanlig Og endringer går langt med å forklare at selv om du blir anerkjent som en ekstraordinær leder i virksomheten din, vil du ha vanskelig for å gjøre en endring vellykket hvis du klarer det som en daglig lederaktivitet.
Endring, et virkelig prosjekt i seg selv
Per definisjon er et prosjekt en midlertidig organisasjon, en "enkelt prosess, som består av et sett med koordinerte og kontrollerte aktiviteter med start- og sluttdatoer, utført med sikte på å oppnå et mål i samsvar med spesifikke krav som bare tid, kostnad og ressursbegrensninger ” (ISO10006) . Det er viktig her å ikke tolke midlertidig som kort. Et prosjekt kan vare over flere år, men bør ikke bli en permanent aktivitet i selskapet. Derfor er det nødvendig å sette en start- og sluttdato. Hvis målene ikke nås innen sistnevnte dato, til tross for en viss frist, må prosjektet forlates.
Den latinske roten til dette navnet er prosjekt , som betyr "kast fremover". Det fremkaller derfor en bevegelse, en bane, et forhold til rom og tid. For at det skal være et prosjekt, må det være et utgangspunkt for å begynne å gå videre mot et bestemt mål. For eksempel, for en bilprodusent som produserer tusenvis av biler om dagen, kalles det et prosjekt hvis den planlegger å lage en helt ny type kjøretøy. Når modellen er designet og spesifikasjonene bestemt, vil den gå i produksjon og prosjektet, så vel som organisasjonen, må forsvinne.
I denne forstand, prosjektet er "et utkast til fremtiden", et utkast, men ennå ikke en realisering. Det er en ting eller et sett med ting du har tenkt å gjøre på en gitt tid, ved å bruke ressurser som er budsjettert og resulterer i et sett med leveranser. Men vær forsiktig, denne tingen må være ny, noe som aldri har blitt gjort eller gjort på samme måte eller i samme kontekst.
Hva er poenget med å bruke prosjektkonseptet?
Faktisk er det vant til systematisere handling, alle aktivitetene som skal utføres for å nå et bestemt mål. Det innebærer etablering av en midlertidig ad hoc mikroorganisasjon sammensatt av en mer eller mindre viktig gruppe mennesker, samlet for det eneste formål å gjennomføre prosjektet. Han utelukker det faktum at det er noen som tilfeldigvis befinner seg i dette ansvaret, sammenslått med sine andre knyttet til daglig ledelse.
Prosjektledelse tilbyr metoder, stringens og en tilnærming som gjør det mulig å håndtere nyheten, særegenheten, det ukjente, usikkerheten og risikoen forbundet med jakten på det identifiserte målet. Det gjør det mulig å kompensere for mangel på erfaring og tidligere praksis i forhold til det spesifikke målet som er søkt.
Derfor er det klart at prosjekt og endring går hånd i hånd og må tenkes sammen. Implementering av endring, uansett hvor liten, må bli et prosjekt. Den må administreres som sådan, og sørg spesielt for at:
- de berørte forstår og godtar betydningen av endringen / prosjektet;
- alle har sjansen og midler til å tilpasse seg;
- endringen er sett på å være oppnåelig;
- ledere er et eksempel, støtter og følger med på endring;
- et mål på suksessen til endringen er identifisert og kjent for alle.
Dessuten, de fleste endringsprosjekter i dag er for komplekse til å administreres utelukkende av toppledelsen eller for å hvile på skuldrene til en person, uansett hvor karismatisk det er. Vi må ringe til styringskomiteer. Det er viktig å finne representanter for de ulike avdelingene og personellet som er berørt. På samme måte bør den inkludere personer som er kjent med endringsinnholdet og andre med prosjektledelse.
Til syvende og sist, endring er vellykket med mennesker og ikke mot dem. Kvaliteten på medlemskapet og deres engasjement vil derfor være avgjørende. Dette forklarer hvorfor tid alltid er en veldig viktig dimensjon; uansett hva som trengs for å endre strukturer og prosesser, men enda mer slik at folk kan tilpasse seg. Denne tiden regnes vanligvis minst i måneder, eller til og med år. Ordtaket "Roma ble ikke bygget på en dag" gjelder veldig godt for endringsledelse. Du må gå gjennom flere faser, hver viktigere enn den andre.
Nøklene til vellykket endringsledelse
Å håndtere endringer er en kompleks prosess som varierer i henhold til de unike behovene til hver virksomhet. Ulike tilnærminger må brukes, avhengig av en lang rekke faktorer, inkludert type virksomhet, målene med endringen, så vel som det interne og eksterne miljøet.
Imidlertid, som internasjonal endringsledelsesguru John Kotter treffende påpeker: " Den mest generelle leksjonen vi kan lære av de mer vellykkede sakene, er at endringsprosessen går gjennom en serie faser som totalt sett krever lang tid. Hoppe over trinn skaper bare en illusjon av hastighet og gir aldri tilfredsstillende resultater. Han fortsetter med et enda viktigere budskap: " Å gjøre kritiske feil i noen av fasene kan ha en ødeleggende innvirkning, bremse momentum og negere hardt vunnet gevinst. »
Grafikken nedenfor identifiserer og viser arrangementet av disse fasene.
Det første viktige punktet å merke seg er at til de tre fasene som vanligvis finnes i de fleste modeller, tine-bytte-refreeze, har vi lagt til roting. På dette stadiet har det overveldende flertallet av mennesker begynt å ta eierskap til endringen. Vi har nådd en terskel for ingen retur, og nå snakker vi om gjeldende driftsmodus fremfor endring.
Men vi må presse videre og arbeide for at personalet fullt ut integrerer ny atferd, ny praksis for å utføre oppgavene tilstrekkelig samtidig som vi respekterer standardene fastsatt av arbeidsgruppen. Dette gjøres individuelt og lokalt. Endringen må institusjonaliseres, være en del av organisasjonsmorene. Det er i denne fasen de fleste av de forventede fordelene med endring blir til virkelighet.
Et annet element å merke seg er arrangementet av disse fasene som starter fra bunnen til toppen. Dette er gjort med vilje for å vise at hver må sitte på suksessen til den forrige. Derfor er hastverk eller mangel på tid aldri en gyldig unnskyldning for å hoppe over en eller flere faser av denne prosessen. Regelen blir derfor at: forsøm realiseringen av en av disse fasene og …
For å finne ut hvordan du utfører hver av disse fasene, kan du konsultere guiden. Vellykket endring: Mobilisere og støtte ansatte . Du finner også en serie notatbøker, hver dedikert til en gruppe interessenter. Den viser hans ansvar og de spesifikke oppgavene som påhviler ham for å få til endringen. Det presenteres også instruksjonsark, som hver er dedikert til et av områdene for intervensjon i endringsledelse, nemlig: kommunikasjon, organisasjonskultur, opplæring, prosjektgruppeledelse, prosjektledelse, ledelse, risiko, overgangsledelse, ledelse og ansattes engasjement.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Management: Tasks, Responsabilities, Practices, HarperBusiness, s 549.
