Noen dager tror Mr. eller Mrs. Manager at det hadde vært bedre å bli i sengen i morges, eller til og med den dagen han / hun godtok denne lederstillingen.
Når forholdet til teamet eller hierarkiet blir komplisert, kan det bli lederens største bekymring og bruke mesteparten av tiden på å prøve å løse problemet. Med mange følelser som er mer eller mindre hyggelige å oppleve, og som likevel må krysses.
Ledelse og forhold
Sosialt, ikke bare det å gjøre!
Noen ganger, når vi klarer det, er vi spesielt opptatt av å nå målene og konsentrere oss om det arbeidet som skal tilbys; Noen ganger er vi mindre interessert i menneskelige aspekter og forhold, som kan være kompliserte.
Et eksempel :
Det er to uker siden Eric la merke til en holdningsendring hos Patricia, et medlem av teamet hans, og han ventet på at det skulle gå; la det flyte når hun ikke kom til et lagmøte, og undret seg vagt over hvilken flue som hadde stukket henne, uten egentlig å se lenger: det "sosiale", veldig lite for ham. Problemet er at han har et prosjekt for Patricia, så han må varme stemningen for å få det opp med henne.
Det er her ting blir tøft for Eric, fordi han føler seg inhabil til å håndtere konflikter, han er redd for å være klønete, for ikke å vite hvordan han skal gjøre det. Han bestemmer seg for å være veldig saklig, ikke å spørre Patricia om hva som skjer med henne, og å fortelle henne om prosjektet fra starten.
Dessverre forblir Patricia, selv om hun godtok utvekslingen foreslått av Eric, med foldede armer og blikket nedover. Eric finner seg tvunget til å gå gjennom et øyeblikk av utveksling, for å lytte til Patricias bebreidelser, for å stille spørsmål ved henne mens han lærte i "manager-coach" -trening, til Patricia slapper av.
Som Eric, en leder må kanskje håndtere ubehagelige forhold eller øyeblikk av konfrontasjon med andre og deres følelser : Ansatt veldig skuffet over ikke å ha hatt forfremmelsen eller det forventede prosjektet, team på halv mast eller i opprør etter en vanskelig reframing, kollega som går gjennom en vanskelig periode og brast ut i tårer på kontoret …
Avhengig av hvor lett det er å håndtere relasjoner og følelser, kan han synes det er komplisert og (for seg selv) si at han ikke er der for å "være sosial"! Imidlertid er det å administrere forholdet en del av lederjobben, og å redde det er potensielt å utarbeide en heftig regning: er det ikke lettere å handle når forholdet ennå ikke har forverret seg for mye, det vil si ved de første tegnene ?
Har du en forholdssituasjon å håndtere, og har en tendens til å la den trekke ut eller stole på spontan forbedring? Spør deg selv:
- Kan dette skje av seg selv? Hvilke konsekvenser å la ligge?
- Hva hindrer deg i å regulere forholdet? Hva er prisen du må betale hvis du takler det nå?
Lederens dårlige rolle
Ansvarlig for teamet og resultatene, finner manageren seg noen ganger knust mellom ambolt og en hammer, fanget mellom motstridende påbud fra teamet og hierarkiet, eller til og med utpekt som kilden til problemet.
Chiara er leder for et team på 8 selgere. I flere måneder har målene ikke blitt nådd, og Chiara har prøvd å øke teamet sitt, for å ramme det inn mer, uten å lykkes. Stadig mer stresset etter hvert og sjefen kaller henne til regnskap oftere, ender Chiara med å overta flere porteføljer i et forsøk på å få raske resultater for å berolige sjefen. Problem, noen måneder senere kritiserte flere medlemmer av teamet ham for å ha tatt kontroll over arbeidet sitt, for å ha gjort det alene, for ikke å ha støttet dem nok; Chiaras sjef er enig med teamet som klager, og Chiara finner seg skyldig i alles øyne, for å ha mislyktes i rollen som manager, for ikke å ha gitt alle midler til laget osv.
Ledere på kaien, vi møter dem regelmessig: ansett som for kule eller for kontrollerende, for resultatorienterte eller for opptatt av teamets velvære, for strukturert eller for kreativ … og noen ganger går anklagen så langt som overbevisning , med siktede som ble en syndebukk for et system under press (for eksempel når teamet gjeng for å angripe eller fordømme manageren.)
Noen eksempler :
- Dominique ble foreskrevet coaching fordi hun etter et år ikke klarte å stille sitt lag der det var flere konflikter. Hun hadde prøvd forskjellige tilnærminger, og teamet endte opp med å slå seg sammen med henne.
- Thomas hadde også rett til coaching, etter klager fra teamet hans til HR og ledelse for trakassering. Han hadde brukt styringsmetoder som var uegnet for konteksten (sterk kontroll via rapportering som han påla et team som var vant til autonomi) og ikke hadde tatt hensyn til varslene.
- Séverine er sykemeldt. I flere måneder har hun brukt mye energi på å ramme teamet sitt på timeplaner, teamfunksjoner (møter osv.) For å regulere atferdsavvik og overgrep. Problem, hver gang hun omrammer en ansatt, går han til Séverines sjef … som godtar det hun hadde nektet. Séverine passerer for den "dårlige fyren" og overgrepene er legitimert …
For å komme ut av disse dårlige stedene er det ofte lettere å ikke falle i dem. I lederens individuelle beskyttelsessystem, noen nyttige funksjoner: Vær oppmerksom på svake signaler, hør tilbakemeldinger, varsel og dekk deg selv, se på posisjonen din for ikke å bli låst inne, og kommuniser selvfølgelig alltid.
om forfatteren
ikke 
Karine AUBRY
Sertifisert trener
Medlem av AEC -EMCC - European Coaching Association
Utdannet ved French Coaching School. Bli coach etter 15 års erfaring innen rådgivning, prosjektledelse og team innen IT, kommunikasjon og markedsføring. Støtte av ledere og ledere, spesielt på deres mellommenneskelige ferdigheter, deres lederskap, deres holdning og mellommenneskelige ferdigheter.
Bloggen hans: L'Oeil du Kolibri
Hans profesjonelle nettsted: http://www.kolibricoaching.fr
