De første eiendelene til selskapet, menneskelige ressurser må ikke bare forvaltes, men fremfor alt motiveres.
Det årlige intervjuet, temaet for denne dokumentasjonen, er et ideelt verktøy for å opprettholde motivasjonen til dine ansatte.
Men da…
Hvordan gjøre denne forpliktelsen (obligatorisk ritual) til et motivasjonsverktøy, derfor en mulighet?
Motivasjon-demotivasjon og årlig vedlikehold
Blant de viktigste demotivasjonsfaktorene som er identifisert av HR -fagfolk, er det vanlig å sitere:
- Dårlig atmosfære og dårlige forhold,
- Unnlatelse av å ta hensyn til eller anerkjenne bidrag fra ansatte,
- Uklare mål, dårlig innrammet.
Det årlige vedlikeholdet kan være en mulighet til å motvirke dem. Og for å innpode energi og entusiasme hos de ansatte, forutsatt at nødvendig tid er tatt for dette intervjuet, og at det blir gjennomført under best mulig forhold:
- relasjonelt med n + 1 som tar imot den ansatte
- forberedelse til intervjuet
- lytte under utvekslingen
- ved å skille målsettingen fra aktivitetsrapporten
Et administrasjonsverktøy som alle andre
Å kommunisere godt om det årlige intervjuet er avgjørende for at det skal bli akseptert av ansatte, og enda bedre, for at det skal bli en motiverende faktor. Det vil da være et reelt verktøy for ledere.
Men dette må kreve forhåndsarbeid fra HRD, slik at det brukes som et fullstendig styringsverktøy og integreres i praksis.
Årlig vedlikehold i tråd med selskapet
Dette verktøyet kommer fra den angelsaksiske verden og er ennå ikke tilstrekkelig tilpasset vår franske bedriftskultur. Det er derfor nødvendig for selskapet å tilpasse det og koble det til virkeligheten på nytt. Det starter med å skrive et spørreskjema som er skreddersydd ikke bare for selskapet, men også for avdelingen eller aktiviteten til den ansatte. Dermed vil alle ansatte, som starter med ledelsen, enkelt tilpasse det.
Det årlige intervjuet, et viktig øyeblikk for alle, HR, ledere og ansatte
Det er viktig for HR å verdsette dette øyeblikket, ikke presentere det som en juridisk forpliktelse, men som et virkelig passende og relevant øyeblikk for å sette medarbeideren i sentrum for lederens bekymringer.
Kommunikasjonssak, igjen! Det vil være nyttig for HRD å jobbe med språkelementer for å støtte de involverte lederne.
Så hvorfor ikke leke med terminologi for å gi intervjuet enda større vekt: ikke å snakke om et vurderingsintervju, men heller et aktivitetsintervju (foreslått av Francis Kaufmann, assisterende direktør ved CAA)?
Formaliser og skape de rette driftsbetingelsene for å fremme motivasjon
Etter at disse forutsetningene er avklart, vil gjennomføringen av intervjuet gi troverdighet til en global tilnærming til selskapet.
Forberedelse og betingelser
Suksessen til intervjuet avhenger ikke bare av lederen, hver interessent må være like involvert for å få størst mulig utbytte av det.
Således lintervjudeltakere må ha tilstrekkelig forberedelsestid oppstrøms, der de tar et skritt tilbake fra det siste året, vurdert faktuelt, men også fra ønsker eller muligheter for karriereutvikling.
Den forventede lengden på intervjuet er et annet tegn på at lederen legger vekt på sin samarbeidspartner. Det tar minst 1,5 time for hver avtale, som lederens fulle oppmerksomhet vil bli viet til.
Til slutt teller den ansattes tone, ved bruk av oss, i stedet for "du" og "jeg".
Lytt, mål og fakta
Ofte gjentatt, men vanskelig å respektere, aktiv lytting er avgjørende i dette intervjuet for lederen: lytt, reformuler, forstå. La den ansatte si ifra om faktaene, la sjefen kommentere og konstruktiv kritisere de samme fakta basert på funn fremfor vurderinger. For dette må ledere og ansatte ha i tankene hele året for å legge merke til de gunstige eller ugunstige fakta de vil uttrykke.
Til slutt må lederen fokusere på prioritere det positive, for å komme tilbake når resultatene blandes.
Hvis det årlige intervjuet også er tiden for å sette seg mål, er det viktig at disse argumenteres av lederen og godtas av den ansatte.
Og hvorfor ikke la den ansatte sette sine egne mål - kvalitative og kvantitative - også på en begrunnet måte (det vil si ved å identifisere betingelsene for å nå målene) som lederen vil godta eller ikke. Denne fremgangsmåten er ofte en god måte å identifisere de motiverende elementene til den ansatte: motivert av utfordringen? Ved å forbedre ferdigheter? Ved å øke ansvaret? Ved å tildele mer egnet maskinvare eller programvare?
Ikke å gi evalueringsintervjuet nok betydning, ikke jobbe med betingelsene for gjennomføringen, ikke å legge nok ressurser i det kan gjøre det til et tomt verktøy, men også forårsake demotivasjon. HR må være klar over dette.
