Industriell og institusjonell bluster. Molière ville ha ting å skrive om det!
Når ledere innser at dype endringer er nødvendige på sensitive emner, som er avgjørende for suksessen og bærekraften i virksomheten, starter de et stort prosjekt, som ofte krever støtte fra en tjenesteleverandør som spesialiserer seg på feltet.
I tillegg til å vente det meste av tiden til effektene av problemet allerede er giftige, har de en paradoksal måte å "håndtere endring" på, for å si det mildt.
Selvfølgelig lager de mye støy. Det er hvem som vil være mer ambisiøs og nyskapende enn naboen. Men faktisk føder fjellet en (virtuell) mus. Som vi vanligvis sier, "vi forteller det til hverandre". Fordi vi ønsker å forandre oss, men ikke for dyre, uten å forstyrre kjas og mas på operasjonelle eventyr, uten å bryte forvandlingen av administrative vaner, uten å forstyrre baronens karriere, uten å heve bølger, uten å bruke for mye tid på det og, fremfor alt, mens du beholder fritiden til skjønnsmessige inngrep på alle emnene som pågår, dette og de andre. Endre ja, men hei, vi vil beholde kontrollen og ikke bli forstyrret. Og så, for å være ærlig, er det andre mye mer alvorlige saker å håndtere!
Hykleri, grådighet og oppfinnsomhet, det er en velsmakende blanding av Tartuffe og Harpagon fra Mr. Jourdain blant våre kunder. Dette forklarer kanskje hvorfor de ofte spontant blir tiltrukket av både de mest ubehagelige og de mest selvtilfredse leverandørene.
Et forringende kontrollsystem
I min lange karriere som konsulent, selv om jeg ofte blir utfordret i møte med prestisjetunge firmaer, har jeg vært i stand til å designe og støtte rundt femten ambisiøse systemer innen (noen ganger kombinerte) felt innen ledelse, HR, opplæring, kunderelasjoner, prosjektledelse, evaluering, organisasjon, sosial eller industripolitikk … Jeg var også i stand til å observere erfaringer fra andre firmaer, store og små, konkurrenter eller partnere. Resultatene av denne veldig "kommersielle" modusen for implementering av endringer er blandede.
Anbudsmetoden kan virke dydig, men oftere enn ikke har den perverse effekter. Med mindre terningene er lastet, en hyppig sak, må hvert kandidatfirma gjette sponsorens budsjettprognose og deretter skreddersy et forslag til en enhet som sannsynligvis vil passere i den antatte prislisten. Fra dette stadiet medfører selvsensur nødvendigvis tap av metode og materiale på stoffet. Vanligvis går de mest innovative og vågale endringselementene langs veien. Fordi det må skinne, at det høres pompøst ut, grandiloquent. Månen for hånden, det mirakuløse løftet. Det er i denne babblingen en veldig ettertrykkelig språkkonvensjon der stort selskap og stort kabinett prater som fisk i vannet i det samme bassenget. Ideelt sett må du åpenbart lage et veldig originalt, skreddersydd, personlig forslag, som er spesielt tilpasset klientens (eksepsjonelle!) Egenskaper … og gi ham bevis på at vi allerede har gjort det samme andre steder!
De utvalgte kabinettene, for en siste runde med to eller tre kandidater, blir deretter utsatt for en første drastiske fase med revisjon av forslagene sine. Vi må forstå at vi fremdeles må kutte i dette eller det aspektet, redusere denne delen av prosessen, forenkle dette verktøyet … Hvis vi vil bli i spillet, er det totalt umulig å motstå brudd, fordi ikke-formbarhet er det første eksklusjonskriteriet.
Motstand mot endring
Under en siste forhandling med sponsoren må den heldige "vinneren" nødvendigvis justere tilbudet sitt, fordi kjøperen må bevise sin merverdi ved å oppnå … økonomiske kutt og dokumentargaver. Fordi det er kjent at leverandørene ikke vet hva de selger: ubrukelige ting, for lange, for dyre, ikke tilpassede, ikke klare, ikke effektive … å gjøre det operativt.
Forresten, man lurer på hvorfor, et så skarpt geni krever eksterne ressurser. Prosjektet er splittet. Kjøretøyet hadde allerede mistet en god del av motoren, så vel som den myke toppen. Han gir opp mange alternativer, kvaliteten på bremsing, sikkerhetsutstyr, elektroniske funksjoner, sitteplasser, forsikringskontrakten og kvalifikasjonen til den "interne" piloten fordi han ofte er der på grunn av mangel på operativ kompetanse.
Fenomenet prosjektnedbrytning forverres ofte av den relative inkompetansen til våre samtalepartnere, prosjektleder, funksjonell leder, kjøper, sjef for sponsorforetaket … Hver og en har sine ideer, sin "visjon", hans overbevisning, sine innsatser av territorium , dens kognitive grenser, dens sikkerhet for løsninger, dens veldig personlige semantikk, stolthet og fremfor alt frykten overfor " hva styring vil mene ”.
Firmaet har veldig sjelden tilgang til den ultimate beslutningstaker som riktignok ønsker resultatet, men ikke har tid til å bruke det. Våre snille samtalepartnere må klare å "selge" ham en deformert baby, til og med pervers, av fordommer, filtre og personlige mål. Mesteparten av tiden blokkerer de for å få GM -en til å tro at de har designet en enhet de faktisk har slaktet. Det som gjenstår av det er hjerteskjærende. Spesielt siden han vanligvis bare gir dem et kort intervju for å presentere saken sin. De har andre, betydelig viktigere å løse. I utgangspunktet handler det i deres sinn om ledende endring om "kommunikasjon".
Motstandene vant før de begynte
Uansett tema, våre samtalepartnere vanligvis ber oss om å slette, helst:
- Begrensninger og enhver form for sanksjon når det gjelder enhetens effektive ytelse. Det ville være et forsøk på intensjon og manglende evne til ledere, skuespillere, piloter … som åpenbart er engasjerte, entusiastiske, energiske, dyktige, intelligente og uinteresserte!
- Forutsetningene for å lykkes (avslørende studier, involvering av de berørte befolkningene, organisatoriske endringer, ergonomi, redesign av prosedyrer, etc.). Du trenger ikke: hovedentreprenørene vil kunne forklare alt vi trenger å vite for oss på noen få møter. Og så har vi ikke tid, mellomledelsen vil ta seg av resten om nødvendig.
- Alt som kan tyde på at hierarkiet ikke er perfekt. Hans image må ikke bli ødelagt. Lederne er alle gode, engasjerte og vil selvfølgelig forstå alt gjennom et orienteringsnotat som de vil slå på grådig.
- Dette tvinger toppledelsen til å våte skjorten å pålegge distribusjon av systemsektoren etter sektor. Dens mulige involvering bør overlates til hans smak. Vi kan stole på ham.
- Enhver dokumentasjon som induserer en søknadsregel, sette spor og / eller gjøre det mulig å vurdere individuelle, kategoriske og organiske bidrag. Det kan krølle, og det vil bli for mye arbeid for de funksjonelle organene som er overveldet.
- Kvalifikasjonsparametere (ferdigheter) interne bidragsytere til systemet (prosjektleder, trenere, stafettledere, etc.). Vi forteller deg: gitt viktigheten av prosjektet, ble de beste nødvendigvis valgt! Du vil møte dem etterhvert!
- Hele deler av opplæringsmodulene: det berørte personellet har allerede blitt opplært, "sensitivert" på alle disse emnene under tidligere prosjekter. De er derfor kompetente!
- Det meste av feltet støtter. Dette vil være rollen som N + 1 -ledelse som åpenbart er utmerket, tilgjengelig, engasjert, lærer, homogen, strukturert …
- De mest forstyrrende verktøyene, stigmatiserende atferd, holdninger, ideer som er skadelige, foreldede og / eller motsatte. Vi snakker ikke om negativt, i tillegg til at den ikke eksisterer, ville det gjøre pillen vanskelig å svelge! Vi må derfor "POSITIVER" uten å stille spørsmål til noen i vår praksis; passere jevnt.
- Kommunikasjonsplanen til alle berørte aktører. Den "interne tjenesten tar seg av det" i henhold til ledelsens bekymringer.
- Etterfølgende oppfølging …
Selv før vi har begått noe, er en slik mengde avgivelser generelt dødelig for en effektiv transformasjon av fast forankrede operasjoner, alltid kulturelle, historiske, organiske, sosiale, på den ideologiske grensen, nettopp den vanskeligste å flytte.
Til syvende og sist går operasjonen ofte ned til tre deler:
- Kommunikasjon i form av flotte presentasjoner og publikasjoner oppløftende, diskursiv, fylt med prinsipper og dydige intensjoner.
- Opplæring (i klasserommet eller oftere nå i e-læring), redusert til presentasjoner, for underordnede befolkninger, uten at de øvre hierarkiske nivåene har plikt til å engasjere seg eller forvalte den forventede praksisen.
- En referansefunksjonell dokumentasjon som skal registrere distribusjonen, som ingen noen gang konsulterer og som raskt oppløses i arkivene.
Nesten ingenting endrer seg, spesielt ikke organisasjonen, men alle later som om de har oppdaget hjulet.
Evanescences
Linjen er veldig svart. Det er ! Noen av våre sponsorer, frivillige, kjemper for å trekke plogen og oppnå noen håndgripelige bøyninger. Dessverre, i de fleste tilfeller, noen år senere, er tingen helt borte. Etter å ha bodd flere tiår med noen klienter, kunne jeg nevne en rekke oppsiktsvekkende eksempler på overflødige "endringer", kastet som en ballfelle, overlappende hverandre i flislegging, som aldri ble implementert. Når vår viktigste samtalepartner, toppleder, HR, RF eller annet, er involvert og kompetent, bærer han enheten på armlengdes avstand. Men det gir ofte plass under ideologisk press, tyngden av uaktsomhet og de egoistiske interessene til toppledere. I denne konfigurasjonen har alle forlatelsene nevnt ovenfor katastrofale konsekvenser.
Uten et minimum av mot i anvendelsen av en endringsmekanisme, hvordan innføre et minimum av strenghet i de nødvendige endringene? Det er ren illusjon. Operasjonen skal ofte føre til en dyp endring i organisasjonen, fra dens verdier til den mest konkrete virksomheten. Begrenset til et klassisk kommersielt forhold mellom et firma under ordre og en mer eller mindre maktesløs frontmann, er det generelt dømt på forhånd.
For autonom pilotstyrke
I de fleste organisasjoner er endring den mest misbrukte prosessen, fordi den er underlagt sin verste fiende: loven om hierarkiske linjer, med sine individuelle og organiske spørsmål. Faktisk stivnet hele organisasjonen (inkludert sponsorene) i en bred enighet om å motsette seg den med protean treghet. Lederne klandrer breddebefolkningen som hovedfaktoren for motstand, men de skaper selv de skadelige forholdene ved å redusere endringen til en overfladisk operasjon behandlet som et av de mange sideprosjektene til "HR" eller funksjonelle avdelinger.
Endringen forstyrrer nødvendigvis bruk, praksis, mentaliteter, organisasjoner, posisjoner og strukturer, med andre ord systemet. Hvis du vil lykkes, er det helt dumt og ineffektivt å overlate designet og piloten til en maskin som ikke har noe annet visuelt ønske enn å torpedoere den.
Den ikke-årsaken er forstått godt før konkurransen mellom bedrifter, fordi for å lykkes, bør endringen dra fordel av en dedikert, eksepsjonell og vedvarende styringsinnsats. Endringen bør ledes av et beslutningsorgan som er mer mektig enn alle lederne tilsammen, en prioritet i voldgift, med sine egne utøvende og administrative krefter og, i sin handling, totalt uavhengig av strukturelle, funksjonelle og kulturelle begrensninger.
