"Det årlige intervjuet" … for deg, hva betyr det?
Et spesielt øyeblikk? Glede? En årlig ritual? En "seremoniell"? En obligatorisk passasje? Et pålagt tall? En "farlig" øvelse? En ubehagelig øvelse? Et ork? En formalitet? … En vektor for motivasjon, for engasjement? En vektor av demotivasjon, av stress? Noe nyttig? Ubrukelig? Merverdi? Motproduktivt? Nødvendig? Tidkrevende? Det er bedre enn ingenting? Etc.
Uansett, her er sammenslutningen av 2 ord, som til slutt dekker en mangfold av oppfatninger, realiteter, praksis, former, problemer, prosedyrer, implementeringer, etc. Hvis bare når man også vurderer de forskjellige utfyllende navnene det kan ta i henhold til selskapene og tankene: Årlig intervju av evaluering, vurdering, ytelse, mål, fremgang, resultater, etc.
En øvelse som er mye praktisert i selskaper
Selv om det ikke er lovpålagt, er det alt i alt mye praktisert i dag i selskaper. I det minste hos de som med hensyn til arbeidsstyrken har strukturert personalforvaltningen og gradvis har lagt evaluerings- og utvekslingsprosessen mellom hierarkiske og underordnede under prosessen.
Til tross for at den generaliseres og gjenspeiler de ovennevnte evokasjonene - som den potensielt kan vekke både på den ledelsesmessige og den administrerte siden - er rapporten til det årlige intervjuet veldig ofte i praksis: "I love you, me. No more".
Dette skal spesielt "posisjoneres" både mellom et menneskelig behov for individuell anerkjennelse og evalueringsmetoder som generelt er lånt fra subjektivitet, eller til og med komplisert av et mer eller mindre uklart forhold til dimensjoner på godtgjørelse og økningsbudsjetter.
I dette er det også nyttig å huske på at logikken i det årlige intervjuet er en del av en mer global dynamikk av organisatoriske grunnleggende som ble etablert for flere tiår siden. Så i fase med pyramidale egenskaper, kaskaderende variasjoner av mål innenfor forskjellige hierarkiske lag og i et arbeidsramme hovedsakelig basert på postulatene om planlegging, tilsyn, kontroll.
Derfor, i dag, i en tid med strukturer som har blitt matrise, av tverrgående organisasjoner og prosjekter, av mer modulære, fleksible, smidige, eksterne samarbeidsrelasjoner, rettet mot å reagere på endringer og revurderinger av stadig mer uopphørlige, Er det ikke på tide å tenke seg nye tilnærminger, stillinger, verktøy, for å gå utover grensene for årlige intervjuer slik det fortsatt praktiseres i et stort flertall av selskapene?
Er faktisk tanken på en "årlig fotografering" -utveksling fortsatt globalt kompatibel, med kontinuerlig og akselerert utvikling i selskaper, deres konkurransemiljø og ansatte i økende grad på jakt etter mening i forhold til strategier mindre og mindre forstått?
I tillegg, i en primær forstand, og i sin sammenheng, induserer det å snakke om et intervju forestillingen om utveksling, diskusjon, "privilegert øyeblikk"; Men har ikke den årlige naturen faktisk introdusert en realitet og en mening nærmere begrepet "vedlikehold", "overhaling" type vedlikehold? Med andre ord, en forestilling om vedlikehold, som "å vedlikeholde et kjøretøy"? : Intervjuet, opplevd som "12 måneders" anmeldelse, av hva som fungerer og hva som er ønskelig å endre mellom nå og neste intervju?
Så, hvilke handlingsmåter, evolusjon, forbedring, for å imøtekomme hva som trengs?
Hva er behovene når det gjelder virksomheten, organisasjonen?
Faktisk er det veldig ofte, og i et stort flertall, et spørsmål om formalisering, sporbarhet, datakonsolidering, kartlegging, behov for informasjonstilbakemelding, slik at man blant annet, og mer eller mindre direkte, kan stille grunnlaget for budsjettbrudd, øke og beslutningstaking.
Intervjuet er riktignok veldig riktig presentert fra et HR -synspunkt og ideelt sett som et øyeblikk for diskusjoner, vurderinger, muligheten til å vurdere fremtiden, definere nye mål, eller til og med i noen tilfeller, for å vurdere utviklingsønsker, opplæringsbehov for det kommende året osv. Og for å gjøre dette, er ideen i utgangspunktet "edel", nemlig å støtte ledelsen i denne øvelsen ved å tilby skjemaer og andre verktøy for innramming og innspill. Men hva er generelt og i praksis overvåkingsindikatorene knyttet til de årlige intervjuene?
Kvalitative mål på interesse, tilfredshet, merverdi og ledelsesmessige fordeler ved intervjuer, når det gjelder motivasjon, engasjement? Konkrete konsolideringer av fremtidige mål, målrettede forestillinger og handlingsplaner som faktisk overvåkes og utfordres, etc. ?
Eller mer prosaisk, og i beste fall, kvantitative mål på antall intervjuer som er gjennomført (uavhengig av kvalitet og positiv eller negativ innvirkning på ansatte)? Grafer over statistiske fordelinger av evalueringer og samarbeidspartnere?
Så ja, for noen tiår siden, da intervjuprosessene opprinnelig ble implementert, kunne de bare implementeres gjennom en formaliseringstilnærming basert på den eneste bruken av dokumenter., Papirskjemaer nødvendigvis fylt ut for hånd. Besværlig prosess som i seg selv påvirker frekvensen av vedlikehold og den årlige driften med uunngåelig opparbeidelse. Og så, alltid for å dekke sine behov for formalisering, konsolidering, sporbarhet og tilbakemeldinger fra informasjon, begynte selskapet deretter å databasere støtten. Dette uten nødvendigvis å revurdere tilnærmingen og prosessen. Det årlige intervjuet 1.0 vil dermed i hovedsak ha fått lederen og samarbeidspartneren til å utvikle seg fra rangeringen "skribent" til "dataregistreringsoperatør", mens det fremfor alt har lagt til rette for konsolideringsarbeidet og kapasiteten til selskapene mest i forkant av markedet . med forbehold om lettere å beregne sine prestasjonsindikatorer og evalueringskurver.
Vedlikehold 2.0
Men i dag, i en alder av sosiale nettverk, samtale, sanntid, online evalueringer av alle av alle, løsninger i SAAS-modus, web 2.0, ville det ikke endelig være på tide å revurdere tilnærmingen årlig vedlikehold, for å oppnå enkelhet, flyt, smidighet , og for å komme nærmere ansattes behov på en mer relevant måte, ved å gå utover grensene for dette årlige møtet ansikt til ansikt?
Så, når det gjelder behovene til ansatte, hva med? Vi kan i det minste vurdere to typer, og som ikke er minst med tanke på deres rolle når det gjelder motivasjon og engasjement: Behovet for anerkjennelse, og behovene for "sikkerhet" og avklaring når det gjelder perspektiver og fremskrivninger.
I denne forbindelse vil vedlikehold i seg selv, og i enhver teori, sannsynligvis dekke disse behovene i beste fall, men på noen måte begrenset. Hvorfor begrenset? Godt til å begynne med fordi tilbakemeldingen og derfor anerkjennelsen (enten positiv eller mindre) kommer fra bare ett perspektiv og oppfatning, lederens. Dessuten, siden det årlige intervjuet tar for seg og formaliserer en vurdering, innebærer det faktisk en utveksling basert på en vurdering av et menneske, og derfor induserer all subjektivitet som potensielt kan være forbundet med det. "Evaluer" er også avledet fra det latinske "Valor", verdien, med andre ord er det et spørsmål om "å bestemme verdien" til en samarbeidspartner, hans bidrag, oppnåelsen av resultatene hans, etc. Hvis vi i ren analogi tar hensyn til mangfoldet av verdier som potensielle kjøpere kan gi et produkt eller en tjeneste, kan vi lett forestille oss hvordan det er uten felles tiltakskompleks å bestemme en objektiv og delt verdi på begge sider. menneskelig register, hva mer hvis det også er "konsentrert" mer spesifikt i anledning en hendelse hvis frekvens og formalisering er årlig.
Til slutt, med hensyn til behovene for sikkerhet og avklaring når det gjelder individuelle perspektiver og fremskrivninger, i sammenheng med prosjekter og bidrag som stadig blir påvirket av et stadig mer usikkert miljø, som også fortsatt kan tilfredsstilles med "svar", ytterligere hensyn og årlig "reframing"?
I dag tillater tilgjengelige midler utover papirformer og databehandling i 1.0 -modus andre tilnærminger, både i tanken om å grundig revurdere metodene i det årlige intervjuet, dets prosess og i den mer gradvise tilpasningen av lederpraksis, innenfor en eksisterende rammeverk. Så hva om vi eksperimenterte med nye tilnærminger, med sikte på å objektivisere evalueringen på en mer samarbeidende og delt måte? Ved å sikte på å jevne ut mer tilbakemeldinger og støtte fra sine ansatte som svar på evolusjoner og nye endringer "over tid"? Ved å ta i bruk en modus for ledelse, drift, interaksjoner, formalisering i en mer lineær, vanlig, samtale-, iterativ modus? Alle disse elementene garanterer bedre mellommenneskelige relasjoner, utvikling av økt tillit, en følelse av motivasjon og engasjement.
