Å påta seg en rådgivende rolle i en organisasjon er ikke alltid lett.
For det første, Denne rollen er aldri klart definert, da den varierer sterkt avhengig av verdiene og behovene til organisasjonen så vel som individets behov. Som et første skritt bør det innse at mennesker som utøver en konsulentrolle alltid tolker den offisielle definisjonen av sin rolle, slik det er definert i organisasjonsstrukturen. De er sikkert påvirket av deres personlige behov og deres oppfatning av organisatoriske behov. Dette resulterer derfor i et grått område rundt den offisielle rollen som gir rådgiveren litt spillerom. Hver av dem utfører derfor arbeidet sitt på sin egen unike måte.
På den andre siden, ikke alle interne klienter har de samme forventningene til rådgiveren. Noen mennesker forventer noen ganger å bli veiledet eller støttet av en ressurs som vil lede dem gjennom en analyseprosess som lar dem minimere risikoen for å ta en dårlig beslutning. I andre tilfeller er interne kunder mennesker som liker å ha mye operativ fleksibilitet. Denne typen mennesker foretrekker ofte å fungere uavhengig og snarer vanligvis ikke på midler for å nå sine mål. I slike situasjoner må disse klientene spesielt veiledes for å forhindre at de går utenfor de tillatte grensene, både operasjonelt og juridisk, når det gjelder organisatoriske verdier og til og med moralsk.
Tilrettelegger eller ekspert, hvilken innflytelsesstil bør du ha?
Vi kan derfor se at rådgiveren noen ganger må utøve rollen som tilrettelegger og noen ganger en ekspertrolle. I det første tilfellet opptrer han mer som en omsorgsperson, mens han i det andre fungerer mer som en vokter for reglene, verdiene, retningslinjene og prosessene som er anerkjent i organisasjonen. Så hvilken innflytelsesstil bør du bruke? Hvordan finne den?
Rådgiveren må først og fremst innse dethan vil kunne påvirke klienten, hvem han enn er, hvis han vet hvordan han skal overbevise ham. Og for å overbevise, må du ha en strategi. Vi vil derfor se i de neste linjene noen små tips som lar rådgiveren utøve et visst lederskap med sine interne klienter.
Utover det tekniske aspektet må rådgiveren også stille spørsmål ved seg selv om det menneskelige aspektet av deres rolle, om den relasjonelle lenken som binder dem til klienten. For å bestemme strategien sin må han først være bekymret for hvilken type kunde han har å gjøre med. Er sistnevnte mer opptatt av det monetære aspektet ved beslutningen som skal tas, ønsker han heller å dekke behovene til de som er berørt av beslutningen, eller søker han mer for å minimere operasjonell risiko i avdelingen? Det er klart at å svare på dette spørsmålet vil hjelpe oss med å målrette hva kundens behov og forventninger er, både organisatorisk og personlig.
For det andre må rådgiveren være opptatt av hvilke maktkilder han har til rådighet. Han må stille spørsmål ved seg selv om anerkjennelsen av deres funksjonelle autoritet som kommer fra deres posisjon, av deres kompetanse, tekniske eller relasjonelle autoritet. Å gjøre oversikt hjelper rådgiveren til bedre å bruke sine maktkilder til å målrette mot argumentene som vil overbevise. For eksempel vil en rådgiver hvis kompetanse er allment anerkjent i organisasjonen kunne overbevise ved å si: "… stol på meg, jeg har alltid gitt gode råd til mine klienter". For en annen som får stor funksjonell autoritet, kan han si til sin klient for å overbevise ham: "… prosessen med å håndtere disse sakene må følges som fastsatt". I dette tilfellet godtar kunden å sende inn anbefalingen.
Det tredje elementet å vurdere for å påvirke er å stille spørsmål ved hvilken innflytelsesstil som er mest passende for den interne klienten. Noen vil godta å være mer direktive med dem uten å slå et øyelokk, mens andre foretrekker å være involvert i beslutningsprosessen. Rådgiveren må derfor identifisere hva som er den beste måten å nå klienten på.
Til slutt, på grunnlag av elementene sett ovenfor, vil rådgiveren utvikle sin strategi ved å understreke argumentene som vil være mest effektive for den interne klienten. Han vil kvalifisere dem som bare representerer sekundære gevinster for ham, og han vil tone ned elementene som vekker veldig liten interesse for ham.
Takket være disse få tipsene vil rådgiveren kunne utvikle en strategi som lar ham bedre påvirke sine interne klienter. Han vil derfor få troverdighet og det vil bli etablert et tillitsbånd mellom ham og kundene hans.
