Hvordan involvere alle interessenter i en beslutning eller et prosjekt?

Utviklingen av den bredest mulige konsensus blant interessenter er ikke bare verdsatt av ekspertene, men ofte pålagt av lover eller inkludert i standardkontraktene til de forskjellige giverne. Vi snakker om en felles beslutning eller prosjekt, om lean management , sosialt ansvarlige selskaper, forhandlet styring, sosial aksept, bærekraftig utvikling, optimalisering av offentlig handling, etc.

Selv for å få ISO -kvalitetssertifisering, må organisasjoner demonstrere at de forstår og tar hensyn til problemene [1] interessenter i alle sine beslutninger og aktiviteter. Dette er ikke veldig overraskende, for hvordan kan vi hevde å være kvalitet uten å ta hensyn til synspunktet, forventningene og fremfor alt den unike kunnskapen til hver interessert part.

Med interessent eller interessert mener vi en person eller en gruppe, organisert eller ikke, internt eller eksternt i selskapet, som enten kan påvirke en beslutning eller en aktivitet, eller bli påvirket eller anser seg påvirket av det (ISO9001). Denne siste omtale " føler seg påvirket »Viser direkte til oppfatningen, som i hovedsak er ukontrollabel av en filholder. Videre, hvem sier persepsjon sier personlig og spesiell representasjon som umiddelbart genererer en følelse, en emosjonell reaksjon.

Forvaltning ved konsensus langt fra å være en utbredt praksis

Få beslutningstakere eller bedrifter har en formell tilnærming når det gjelder samhandling med interessenter for å bygge effektiv konsensus. La dem vise deg guiden eller retningslinjene for å gjøre dette, og du vil se ansiktene deres strekke seg ut!

Mesteparten av tiden er alle avhengige av sine talenter som kommunikator og ledelse for å prøve å engasjere interessenter. Selv om det er veldig nyttig, er mellommenneskelige ferdigheter langt fra tilstrekkelig. Dette er det som utvilsomt hjelper til med å forklare hvorfor prosessen nesten alltid starter for sent, når man identifiserer eller markedsfører en løsning og ikke når man definerer problemet eller prosjektet som det skal. Likevel insisterte selv Albert Einstein på at den riktige løsningen ligger i måten å stille problemet på, å formulere det. Han går videre med å påstå at et problem uten løsning og et problem som er dårlig stilt.

På den annen side, slik McEwan (1996) definerer det, er effektiv konsensus en kollektiv oppfatning oppnådd av en gruppe hvis medlemmer kommuniserer med og støtter hverandre. I denne atmosfæren der tillit og gjensidig respekt hersker, alle har følelsen av å kunne påvirke beslutningen, prosjektet . Uten tvil krever en slik konsensus samkonstruksjon av formuleringen av problemet, som må være modellert etter innsatsen til hver interessent.

Ledelse FOR interessenter

Både Crozier (2014) og Cyert og March (1992) har tydelig vist at interessenter har forskjellige, nesten alltid uforsonlige interesser. Dette forklarer hvorfor selskapet er feltet for påvirkningsspill og maktforhold. I denne forstand kan det bare defineres som et sett med koalisjoner.

Ved å gjøre det, for å utvikle en effektiv konsensus og fremkalle engasjement fra interessenter, alltid omstendelig, er det viktig å administrere FOR dem og ikke prøve å håndtere dem slik vi ser det meste av tiden. Det er faktisk utopisk å tro at man kan utøve kontroll, styre eller til og med påvirke sine spesifikke spørsmål. Dette er ofte det som får en til å tro at det er mulig å mobilisere dem ved å bruke en reaktiv tilnærming som tar sikte på å redusere de negative virkningene for å bekjempe deres motstand eller for å utvikle en bestemt spesifikk konsensus om løsningen, som bare kan være kunstig. Enda viktigere er at ethvert forsøk på å starte kontakter med interessenter på dette grunnlaget skaper en tilbakevendende negativ oppfatning som er ekstremt vanskelig å endre.

Det er bedre å være proaktiv når det gjelder å involvere og styrke dem. Beslutninger og prosjekter må være et resultat av forhandlinger ledet av ledere som spiller rollen som tilrettelegger og veileder, som leder FOR -interessenter. I stedet for å fokusere på overholdelse ved å prøve å få dem til å samarbeide, fokuserer vi på resultatet, og sørger for å ta hensyn til deres spesifikke problemstillinger.

Det er derfor ikke et spørsmål om å bare identifisere interessentene, stille spørsmål til dem om deres spørsmål og deres oppfatninger, men om å starte en dialog, en forhandling med hver for å komme frem til en formulering av problemet at hun kan gjøre det til sitt eget. Dette er basert på en styringsmodell som fremmer en kultur av relasjoner med interessenter, som blir til en usedvanlig effektiv kapital for å lykkes. Det er en oppfatning basert på konstruktive forhandlinger der vi sikrer at alle finner sin interesse for å samarbeide. Dessuten er en slik kollektiv forpliktelse avgjørende for fremveksten av kreative løsninger.

En metode for å utvikle en effektiv konsensus

Formålet med problemformuleringsmetoden er nettopp å utvikle en effektiv konsensus. Det er faktisk et spørsmål om å utføre en analyseprosess av den problematiske situasjonen slik det oppleves og oppfattes i feltet , for å hjelpe interessentene med å identifisere en representasjon som kan deles av hver av dem, og dermed generere sitt engasjement for resolusjonen.

De forskjellige stadiene av prosessen er presentert i grafen nedenfor.

Vi ser umiddelbart at denne tilnærmingen utelukker visse a priori kontraproduktivt, for eksempel:

    • Evaluer før du undersøker problemets art og representasjon.
    • Sammenlign med andre eksperimenter, på jakt etter likheter på bekostning av unike og spesifikke aspekter av problemet.
    • Tilnærm deg problemet på grunnlag av det som er åpenbart fremfor å identifisere hva det er.
    • Ret beslutningen om hvordan du skal optimalisere ett mål, og se bort fra at ethvert problem involverer mer enn ett.
    • Prøv å forenkle problemet for å gjøre det lettere å løse.
    • Legg vekt på å velge en løsning fremfor formulering, med påskuddet om at du allerede vet hva problemet er.
    • Vurder å få en interessent til å dempe sin posisjon, strategiske spørsmål eller makt.

Enhver beslutningstaker som er enig med den ene eller den andre, vil ha problemer med å innse den effektive konsensus som er lovet. Problemformuleringen tar faktisk sikte på å markere alle dimensjonene i en problematisk situasjon og etablere dens historie, og ta særlig hensyn til kontroverser som er knyttet til innholdet og betydningen av fakta. Alle synspunkter bør tas i betraktning, uavhengig av forskjeller eller motsetninger. Effektivitetsfellen med å raskt identifisere en løsning bør unngås for enhver pris.

Enda viktigere er kvaliteten på prosessen for å komme frem til denne delbare formuleringen av problemet også, om ikke mer viktig enn innholdet. Faktisk blir verdien av en løsning bedømt a posteriori ; det er bra fordi det har fungert; fordi det definitivt løste problemet. Det fungerte fordi prosessen fulgte overbevist hver av interessentene om å forplikte seg til det.

Selvfølgelig vil det ta for lang tid å forklare hver enkelt her. For å gjøre dette har jeg publisert en veldig detaljert guide som gir deg støtte gjennom hele prosessen. Det er veldig pragmatisk, spesielt basert på et konkret eksempel som du kan følge.

[1] Det hun tror hun må tape eller få

Forfatter - Yves -C GAGNON -

Yves-C. er konsulent i endringsledelse og teknologiledelse (MIS).

Han var først seniorleder i forskjellige selskaper, samt seniorkonsulent i et internasjonalt revisjons- og konsulentfirma. Deretter begynte han på en karriere som universitetsprofessor der han utformet forskjellige ledelsesguider. Dette har ført til at han har presentert en rekke konferanser, designet og gitt flere profesjonelle opplæringer, samt fungert som en internasjonal coach og konsulent.

Hans LinkedIn -profil

Hans siste bøker *:

* Tilgjengelig fra vår partner Amazon
wave wave wave wave wave