Instrumentbord for selgere: verktøy og konstruksjon

Lær av Daniel Burnand hvordan du bygger og tjener på en komplett og effektiv TB. Et verktøy for salgsledere og salgsstyrken.

Overraskende nok holder mange selskaper seg til altfor grunnleggende metoder for å evaluere kvaliteten på resultatene oppnådd av salgsstyrken. Oppnådd omsetning og% endring fra året før, supplert med% oppnåelse av mål (hvis noen) er ofte de eneste kriteriene som tas i betraktning.

Rask navigering

• Målene til et dashbord
• Hvordan bygge et effektivt verktøy?
• Datakilder
• Kriterier og indikatorer

Mål for et forretningsdashboard

Lederen for 5 eller 50 selgere kan ikke være fornøyd med grunnleggende indikatorer. Selv om han ikke har allestedsnærværende gave, er det avgjørende for ham å ha verktøyene som gjør at han permanent kan finne teamet sitt i tide og dynamisk på:

• Individuelle og kollektive resultater og deres sannsynlige utvikling
• De virkelige årsakene til suksess og fiasko
• kollektive og individuelle fremskritt mot de fastsatte målene
• de spesielle problemene som alle eller bare én støter på
• utviklingen av hver slektning til andre og til seg selv
• kvaliteten på dekningen for alle kundekategorier i alle sektorer
• salg av hele produktspekteret av alle
• omfanget og kvaliteten på prospekteringen og resultatene som er oppnådd
• kostnadene for salgsstyrken

Alle innsamlede elementer må bare ha ett mål, handlingen fra veileder og / eller salgsrepresentanter. For tilsynet utgjør de et middel til å animere salgsstyrken, motivasjonen, identifisere "utøverne" … og de andre, for å oppdage treningsbehov og dømme om tilstrekkeligheten mellom målene som skal nås og godtgjørelsesmetode til selgere.

Hvordan bygge et effektivt verktøy?

Ethvert salgsdashboard må etableres med respekt for visse kvaliteter:

• udiskutabel: elementer generert av salgsrepresentantene selv
• Enkel: umiddelbart forståelig for alle
• Selektiv: et lite antall overbevisende tall
• Aktuell : realistiske terrengfunksjoner
• Operasjonell: identifiserer de korrigerende tiltakene som skal iverksettes
• Dynamisk: fryse rammen og evolusjonsfilmen
• Punktlig: publisering med relevant og respektert frekvens
• Revidert: å regelmessig eliminere nedgraderte økonomiske kriterier
• Distribuert: så bredt som mulig i selskapet

Det er også nødvendig å unngå noen vanlige feil:

• Ikke-eksisterende: ved formodning om lederegenskaper?
• Kompleks: uforståelige sammensatte forhold
• Smal : visjon på det eneste (for) kortsiktige
• Utdatert: kriterier uendret for lenge
• Uregelmessig: uregelmessig og sen publisering
• Oppfattet (rett eller galt) som et overvåkingssystem for sanksjon

For å bygge dashbord må en rekke definisjoner og valg avklares på forhånd:

1. 1 - Antall kunder (antall selskaper eller personer som ble kontaktet?)
2. 2 - Definisjon av kontaktkvalifikasjon (Tidligere klient, Prospekt, Ny klient)
3. 3 - Valg og telling av kommersielle handlinger (tilbud, besøk, bestilling, etc.)
4. 4 - Kodifisering av målene deres (prospektering, markedsføring, tilbud, ordre, etc.)
5. 5 - og resultatene oppnådd eller forventet (fraværende, ikke interessert, bestilling … vil følge)
6. 6 - Kodifisering av produktfamilier og konvensjon om gjennomsnittlig verdivurdering
7. 7 - Identifikasjon av kundekategorier (grossist, administrasjon, forskriver, etc.)
8. 8 - Og deres underkategorier (parfyme grossist, regional administrasjon, etc.)
9. 9 - Organisasjonskart over de valgte distribusjonskanalene, beskrevet og forklart

Datakilder

Antall og den relative kompleksiteten til disse kriteriene kan føre til å tro at det er vanskelig for selgeren å gi en syntetisk redegjørelse for sin aktivitet. Det er ikke sånn; han kan gjøre det takket være et lite antall enkle dokumenter å fullføre under sin aktivitet:

En daglig aktivitetsrapport

Datert og nummerert (se et eksempel på en salgsrapport), en enkelt side, fullført umiddelbart etter besøket (for å unngå å glemme viktige punkter), sendt hver kveld til selskapet (ideelt sett av CRM; mislykkes det på e -post) som inneholder følgende informasjon:

• Plassering av avgang og ankomst for turen med Kms på måleren
• Som en påminnelse "Dag (muligens) tilbrakt" med Mr … (klient eller kollega)
• På en linje for hver kontakt:
  • - By og postnummer
  • - Firmanavn (og / eller person)
  • - I en kolonne "Kontakt kvalifisering" (AC, PR, Ny kunde) angi kategorikoden (§7)
  • - I en kolonne omtales “Mål” som kodet (§4)
  • - I en kolonne "Resultat" oppnådd kodifisert (§5)
  • - Hvis ordre: telles og verdsettes av produktfamilien (§6)
  • - Totalt for dagen:
    • - Antall tilbakelagte kilometer (uproduktiv tid)
    • - Antall besøk til
      • - Tidligere kunder
      • - Utsikter (uten resultat)
      • - Nye kunder åpnet
      • - Total
      • - Antall bestillinger tatt
      • - Totalen av verdiene (§6)
      • - (muligens ikke nødvendigvis) antallet "oppfølgingsbesøk" som kreves av en situasjon eller et spørsmål som skal reises, spesifikt for denne kunden.

Denne rapporten danner grunnlaget for konstruksjonen av de ukentlige, månedlige, kvartalsvise og årlige instrumentbordene ved ganske enkelt å legge til de valgte dataene som er samlet til slutten av disse periodene, for hver selger og summen av salgsstyrken. De er supplert med et sammendrag av kommentarer og informasjon (bare hvis det er viktig) samlet av selgeren i den aktuelle perioden.

En ukentlig utgiftsrapport

Den beskriver utgiftene etter type (transport, overnatting, mat, invitasjoner, etc.) i henhold til prosedyren fastsatt av selskapet.

Det er åpenbart at valget av alle, deler eller andre kriterier enn de som er valgt her, må dikteres av arten av produktene eller tjenestene som selges (investering eller forbruksvarer, på katalog eller på estimat …), antall selgere, type salg (snapp? etter etapper?). Kort sagt, vær meningsfull for selgeren og hans ledelse, ved å syntetisere handlingen med nødvendig etterpåklokskap for analysen. En uvurderlig hjelp for selgeren ved systematisk avhør av vanene.

Hvilke kriterier? Hvilke indikatorer?

Avhengig av spredningsfrekvensen og reaksjonshastigheten som kreves for å rette opp et funn, kan dashbordene til en enkelt selger enten eller samtidig markere en engangs- eller kumulativ verdi, fast eller glidende gjennomsnitt, en variasjon i%, over en periode ( dag, uke, måned, kvartal, etc.). Det samme gjelder en gruppe med data (alle selgere, all prospektering, en kategori kunder, etc.). Valget av presentasjon av resultatene (verditabell og%, glidende gjennomsnittskurve, etc.) må styres av letthet ved å lese et faktum eller en trend.

Kriteriene til dashbordene kan velges samtidig fra flere vinkler, slik at du kan "krysse" resultatene:

Aktivitet

• Antall arbeidsdager gir tidsgrunnlaget som er tilgjengelig for salg. I et selskap som distribuerer samtidig i flere kretser, kan de variere og påvirke tidspunktet for salgsrepresentanten som besøker hver enkelt. De må da skilles ut for å bli totalt.
• Arbeidsdager , som etter avtale representerer åtte timers arbeid for selgeren, alt fravær trukket fra arbeidsdager; de angir potensiell salgstid. De kan representere opptil 10% tap av arbeidsdager. Derav deres betydning.
• A fortiori, dagene på veien ; For enkelhets skyld regnet de inn i halve dager for å gjøre det mulig å dele de som delvis er viet til andre aktiviteter, utgjør de den eneste sanne standarden for selgerens produktive aktivitet. Den dynamiske studien av% av vei- og arbeidsdager, sammenlignet mellom selgere med hverandre, gir et viktig bilde av en første handling som skal gjøres med hensyn til de lavere forholdstallene. Selgerens organisasjon må deretter gjennomgås …
• Antall daglige besøk , observert hos en salgsrepresentant, vil bli nyttig sammenlignet, kumulert for eksempel av avdelinger, for å kvalifisere sektorens geografiske dekning:
  • - I hver av kundekategoriene, for å finne ut dekningen
  • - Til de som er viet til prospektering i%, for å måle omfanget
  • - På% som fører til åpningen av en ny klient som viser resultatet hans
  • - Kilometerne han har reist for å kvalifisere verdien av turen sammenlignet med andre selgere i sektorer av lignende størrelse.
  • - Kvaliteten på besøkene
    Kan måles av:
    • - Antall bestillinger og verdiene i forhold til tilbakelagte kilometer understreke kvaliteten på en selgers runder i forhold til hverandre, så vel som gjennomsnittet av andre selgere; Dette bør føre til en gjennomgang av organisering av turer, eller til og med størrelsen på visse geografiske sektorer for å balansere belastningen av salgsrepresentanter mellom dem.
    • - Antall bestillinger og deres verdier, som en del av "guidede turer" av en distributørselger. Dette resultatet gjør det mulig å forhandle om "erstatnings" -ordren for mengdene som selges for distributøren til kundene, i henhold til tidligere forhandlede betingelser!
    • - Antall fraværende, uinteresserte eller overlagrede kunder i alle eller en kategori, og begrunner å se på tidspunktet for turene …
    • -… og eller deres relevans etter kundekategori.
    • - Støtte i salgsprospektering , av sin sjef eller en trener, er en privilegert mulighet til å observere fremdriften i hvert besøk, trinn for trinn, fra å gå inn til å forlate kundens lokaler, inkludert presentasjon av produkter, priser og kommando (tatt eller savnet)…. Den foreløpige definisjonen av de forutsigbare stadiene tillater konstituering av et standardark som klippes ut for hver enkelt i kvalifiseringer av det mulige resultatet, fra det beste til det verste. Fullført av observatøren, bør kveldsdiskusjonen med salgsrepresentanten utgjøre et dashbord med ønskelige forbedringer i besøksflyten. De vil bli observert og notert igjen på samme måte under en påfølgende felles tur; med det formål å merke endringene som er gjort … la oss håpe på forbedring.

Kundebase

Ankomsten av en salgsrepresentant i en sektor som allerede har fulgt eller ikke, er den viktigste muligheten til å telle det totale klientellet som er tildelt ham ved navn, klassifisert etter kategori, med detaljer om kjøp, detaljert etter produkt, år for år, hvis mulig siden åpning av kontoen; uansett for de to eller tre foregående årene.

Listen over klienter som har vært inaktive i et år (eller mer) er også viktig å gi videre. Det utgjør et interessant potensial for ombygging, årsakene til forlatelse har kanskje forsvunnet, de tidligere årsakene til positivt valg, fremdeles til stede, kanskje til og med forbedret.

Måling av resultatene observert i sektoren i forhold til de anerkjente kriteriene for verdsettelse av den gitte aktiviteten, i den aktuelle økonomiske sektoren (omsetning / innbygger, omsetning / registrert kjøretøy, etc.) tillater et funn av penetrasjon nyttig sammenlignet med det for beste sektor eller gjennomsnittet av sektorene. (merk: Mr.Genomsnitt eksisterer ikke!)

En viktig del av selgerens dashbord bør være forbeholdt prospektering, enten det skal telles:

• Listen over prospekter identifisert etter kategori og etter avdeling, som viser deres mestring av potensial
• Besøkene som ble foretatt hos hver, som indikerer omfanget av prospekteringen
• % På totale besøk måler tettheten av prospektering
• Nye kunder åpner for å krystallisere resultatene
• Tidligere kunder som har blitt inaktive i løpet av perioden for å forstå årsakene (overdreven prospektering på grunn av et system med økonomisk motivasjon? Nytt produkt for et kundesegment som hittil er neglisjert?)

Mål

Hvis budsjettet, kvoten eller målet (navnet spiller ingen rolle) pålegges selgeren uten konsultasjon, og derfor blir bedømt av ham (feil, men ofte riktig) som nesten uoppnåelig, vil selv en forbedret godtgjørelse i henhold til oppnådde resultater være vanskelig . for å få det til å holde seg til det.

Det er å foretrekke å sette opp en prosedyre for å presentere salgsprognoser, av selgeren:

• Konstruert og argumentert Klient for klient, for alle klienter A og en tilstrekkelig mengde klienter B til å nå minst 80% av den årlige totalen for sektoren. Utført i midten av 3 ^th kvartal i inneværende år, er prognosen etablert ved å sammenligne oppnådde resultater
  • (1) til slutten av samme periode tidligere år
  • (2) og de totale resultatene for tidligere år
• Må legges til de forventede resultatene av "varme" prospekter
• … og trukket fra tapte kunder i løpet av året.

Dette bør føre til en (ikke THE) prognose som vil være nyttig å sammenligne med en annen:

• Etter produktlinje solgt i sektoren, kombinerte alle kundene
• Ved å følge samme tidsmessige resonnement som for kunder
• Økende resultater gjennom den daterte effekten av planlagte prisøkninger og lanseringer av nye produkter
• Redusere dem fra kampanjer og utgåtte produkter

Denne andre tilnærmingen av en annen prognose vil være nyttig i diskusjonen som deretter kan finne sted mellom selgeren og ledelsen, for å oppnå en mest mulig realistisk PROGNOSJON. Det blir da ganske normalt å be om en produktivitetsinnsats ved å sette et mål som er høyere enn prognosene, ved å utsette det for en forbedring av godtgjørelsen i forhold til de oppnådde resultatene. I tillegg er forbedring av påliteligheten til prognosene "veldig fordelaktig" for selskapet å styre produksjonen, kjøp, aksjer og dermed kvaliteten på tjenesten!

Resultatovervåking utgjør da et realistisk og motiverende dashbord ved publisering, for eksempel i begynnelsen av hver uke,

• av omsetningen forrige uke i hver sektor og av totalen
• Kumulert siden begynnelsen av måneden som en% av målet som skal nås i måneden
• Kumulative resultater fra tidligere måneder (og / eller kvartaler) om kumulative mål …
• Vises i hele selskapet, slik at hver selger (og alle andre) er motivert til å gjøre en innsats for å nå målene.

Utover omsetningsmålene, under det årlige evalueringsintervjuet av salgsrepresentanten av ledelsen, er det nyttig, med tanke på vanskene han møter og svakhetene som er observert i resultatene hans, å be ham om å foreslå skriftlig et dashbord med et lite antall av målbare årlige forbedringer i henhold til avtalte metoder. For eksempel antall besøk per dag, prospekteringsbesøk i en gitt avdeling, referanser solgt etter ordre, etc. Godtatt etter mulige endringer og signert av hans direkte sjef. De vil bli nyttig gjennomgått, på avtalte datoer og minst året etter samtidig, for å diskutere nye … eller det samme!

Andre kriterier

Utover kriteriene nevnt her, avhengig av virksomhetene og problemene som oppstår, kan det være nyttig å analysere mindre åpenbare eller til og med uvanlige kriterier for selgere:

• Antall referanser per ordre i gjennomsnitt (kontroll av området)
• Verdi og utvikling av bruttomargin per ordre (lønnsomhet vs gjennomsnitt)
• Antall demonstrasjoner mot ordre (evne til å konkludere)
• Antall tilbud utarbeidet og bestillinger innhentet (årsaker til feil)
• % av antall kreditnotaer / antall fakturaer ("kan" -ordre?)
• Liste over antall og årsaker til tap av virksomhet (svaret er også avtalt: prisen)
• Påliteligheten til salgsprognoser (i% av resultatene) kontra målene som er satt
• Markedsandelene i en sektor mot den andre …

Sist men ikke minst, kompensasjon; og dens sannsynlige innvirkning på resultatene oppnådd av selgere. Konfidensielt emne skal holdes mellom HRD, salgsavdeling og salgsrepresentanter individuelt.

Ved fullstendig kompensasjon (nettolønn + avgifter + kostnader) vil dashbordet være begrenset til sammenligningen fra en salgsrepresentant til en annen (eller den samme, fra et kvartal eller fra ett år til forrige) til direkte kostnad bare (% godtgjørelse + gebyrer + gebyrer for produktomsetning). Når det gjelder delvis variabel kompensasjon (fast lønn + bonuser, provisjoner, bonuser, konkurranser, etc.), kan analysen av salgsrepresentant og gjennomsnittet avsløre betydelige forskjeller som skal forstås:% av totale variabler / fast lønn tillater '' forstå systemets gyldighet, avhengig av kvaliteten på resultatet som er oppnådd og måle den direkte kostnaden for salgsstyrken ved å se på% av den totale kostnaden (godtgjørelse + gebyrer) / omsetning fakturert og betalt.

Se publikasjonene hans

Forfatter - Daniel BURNAND -

Hans jobb

Selvlært begynte forfatteren å selge i en alder av 18 år.

Med kun engelsk bagasje, han har gjort karriere i flere franske, europeiske og asiatiske datterselskaper av amerikanske multinasjonale selskaper.

Nybegynner som selger, han klatret til ledelsen , etter å ha gått gjennom tilsyn av salgsrepresentanter og internasjonal koordinering av markedsføring.

Lærer i den kommersielle organisasjonen for den reiserende ved Institute of the Forces of Sale of Negocia (CCI de Paris), avsluttet han karrieren som rekruteringskonsulent.