Kokken har alltid rett. Selv når han tar feil. Hvorfor ? Fordi han er sjefen! Underordnede kan uansett ikke tenke like riktig som ham! Hvorfor skulle de ellers være underordnet? Selvfølgelig.
Bortsett fra det viktigste relevanspunktet, bortsett fra selvfølgelig for sin egen sjef, nødvendigvis litt smartere! Kokkens hode er et lys, det er velkjent. Konsernsjefen, det øverste orakelet. Tydeligvis kan han ikke ta feil … per definisjon. Men jeg vil bli fortalt at hvis valgene hans viser seg å være ineffektive eller katastrofale, ville det være hans skyld? Nei! Det er underordnede, konkurranse, leverandører, økonomi, råd, tidligere styring, uforutsigbare forvrengninger av markedet, funksjonelle tjenester, administrasjon, ettersalg, vedlikehold, polske skurker, tidevann … eller bare uflaks!
I tilfelle en tvist om et emne, diskvalifiserer det organiske hierarkiet, som i hovedsak bestemmer det strategiske og intellektuelle hierarkiet, forslagene fra samarbeidspartnere. Så hvis sjefen har en ide, hvorfor spør dem om deres mening? Hver god kokk er en perfekt ekspert. Han lytter ikke, han lærer ikke, han stiller ikke spørsmålstegn ved seg selv og enda færre stiller spørsmål til sine samarbeidspartnere, han vet! Beviset: han ble betrodd høvdingen.
Executive type ledelse
Det jeg forteller deg her er en representasjon av autoritet, og spesielt ledelse, som dominerer det grunnleggende i ledertankegang i mange selskaper. De av " ledende type ledelse (*) ”. Hun vurderer det myndighetsposisjonen kan ikke fungere utenfor en logikk for overlegenhet for innehaveren i alle ting . Hierarkiets ordrer og plebs utfører i henhold til direktivene. Ellers er det kaos, kakofoni eller i det minste manglende opptreden. Fordi høvdingen alene har intelligensen til løsninger og strategier. Samarbeiderne er ikke dumme, de har noen ganger gode ideer, men sjefen har hatt dem før og / eller bedre. Nødvendigvis. Og så vet de ikke alt, forstår ikke visse avgjørende data, ser ikke helheten, er mindre opptatt av suksessen til enheten og merket, og patati et patata … De store satsningene!
Men, det er veldig rart, det hender at denne eller den underordnede er utnevnt til høyere nivå. Ville han ha mottatt selve dagen for troningen den ekstreme åpenbaringen, slik at han plutselig kunne fatte det som rømte ham dagen før? Dette er overskriften til tittelen. Etter å ha fulgt den hierarkiske kommandoen har dominansguder med rette innpodet den magiske salvingen som plutselig forvandler ham til en inspirert beslutningstaker og nå uten sidestykke av sine tidligere jevnaldrende.
Dette er et grunnleggende prinsipp for ledende type ledelse : Dataene som er nødvendige for å lykkes med en enhet har en hoved, nesten unik inngang: ovenfra og ned overbevisning av det hierarkiske systemet. Sjefen, når han tar sine beslutninger, tar kun hensyn til ukaser og metoder diktert av hans ledere. Uavhengig av vanskelighetene teamene faktisk møter, hva kundene sier, arbeidsbegrensninger, materielle feil, kompleksiteten i opprørende prosedyrer, produktets svakheter med hensyn til konkurransen, hindringene som genereres av andre tjenester, hull i den praktiske organisasjonen … For å rette opp dem, er det tilstrekkelig å anvende direktivene som er utarbeidet av de overlegne nivåene som er utstyrt med klarsyn. Normalt skal alt være bra. Vi jakter derfor på ufullkommenhet, avvik, avvik (naturlig forvekslet med ikke-kvalitet). Hva om det går galt? Vi oppfordrer andre kunnskapsrike, sertifiserte eksperter, om enn ikke-ledere, til å fjerne feilen, bortsett fra det sier seg selv, om ethvert ansvar for styring, analyser, valg, oppførsel, uvitenhet om drivkreftene bak aktiviteten. og terrenget. Fremfor alt er det ikke et spørsmål om å kritisere det, men om å høflig invitere det til å innovere, oppdage nye matriser med avanserte løsninger og bringe tilbake de sviktende reléene i organisasjonen. Minner det deg om noe?
Integrativ ledelse
Det er imidlertid (ja, jeg har sett noen!) Ledere som har den riktige ideen til lytte til sine ansatte først (virkelig) . Tatt i betraktning at det er like mange hjerner som det er tobeinte i arbeidsstyrken, satser de på kumulativ kraft til individuell og kollektiv intelligens til å utvikle sterke, tilpassede løsninger og effektive strategier for å oppnå dem . Denne holdningen er " integrerende ledelse (*) ”Som favoriserer den pragmatiske hensyntagen til realitetene på stedet og markedsføringen av svar designet av aktører som anses å være relevante og gjort autonome. På motpodene til diktatene til ledere overbevist om å kunne pålegge sine forenklede og raske krav til virkeligheten, integrerende ledelse , lever av kompleksiteten, dens motsetninger og ressurser, kjent for de som håndterer dem daglig.
De to modellene er også forskjellige i en annen egenskap: følgere av den utøvende modusen avviser alt ansvar for problemer: dette er normalt, de kan ikke ta feil. De andre antar årsakene og virkningene, og søker systematisk løsninger i samråd med teamene sine.
Lidelse og styringsmodell
Det er sjelden at ansatte i en leder som er dyktige på integrerende modell lide, ledere eller ikke, uavhengig av vanskelighetene. Naturligvis er mange eksterne fenomener delvis opprinnelsen til forvrengninger av alle slag. Men det er mindre i integrerende modus, fordi de interne årsakene enten elimineres eller løses raskt. For de som er igjen, er det for ofte hierarkiet som graver furer ved å gjøre dem verre. Hun nekter å kjenne dem igjen og kan ikke svare dem på en relevant måte. Verre, når hun blir konfrontert med det når situasjonen forverres, reagerer hun oftest med piruetter, overflate gestikulasjoner eller "kommunikasjon" uten håndgripelig gjennomføring mens hun får hovedpersonene til å føle skyld.
Det er mange potensielle omstendigheter der en leder kan "smake": skadelig ansatt, uærlig og pervers kunde, motstridende og urettferdig byrde fra en annen avdelings side, materiell eller teknologisk brudd, brutal overbelastning, prestasjonskollaps, oppløsning av virksomheten. usikkerhet om omkonfigurering av enheten, konkurransesjokk … Når det ikke er dets direkte hierarki som er i manøvren: offentlig tvil om dens kompetanse, blokkering av dens markedsføring, gjentatt kunnskap, ublu press, hindringer for prosjektene, eliminering av resultatressurser, nedrykk, reduksjon av omfanget, diskvalifikasjon av sine beslutninger overfor sine ansatte … det kan være ekstremt kreativt.
Uansett er det ikke problemene i seg selv som gjør livet uholdbart, det er manglende evne til å takle dem. Du kan gjøre en uttømmende oversikt over situasjonene som forårsaker dine plager og snu dem over alt, på en eller annen måte, det er alltid hierarkiet som gjør dem uhåndterlige ved å skape skadelige betingelser for oppløsning. Mellom fornektelse, mangel på forventning, døvhet, sta, passivitet, utsettelse, engelisme, frykt, grådighet, karrierisme og noen ganger dumhet …, kan det uansvarlig bruke tusen giftige atferd for virksomheten og lederen som sliter med kontrollen av enheten hans. Hun hjelper ham ikke, hun presser ham opprørende inn og kaster rikelig på ham virkningene av hennes egen uforsiktighet.
Ledelsesmessig kaskade
Korn vår uheldige leder kan også, i henhold til de samme prinsippene og på samme måte, mishandle sine ansatte! Og så videre. Dette er det jeg kaller "ledelseskaskaden". I likhet med de onde steinene som faller nedover torrentene på tiningstidspunktet, ruller dårlige trekk nedover hierarkiske lag, fra styring til grasrota, etter linjen med den største hellingen for kokkens tilstrekkelighet. Ofrene til utøvende system er raske til å utnytte det på bekostning av sine underordnede. Dermed skyter hvert ledelsesnivå seg ut med kuler i foten, uten å være i stand til å skjule for at salver som faller fra himmelen.
I offentlige barnehager i svært vanskeligstilte nabolag er det en imponerende andel av små som biter. De biter fordi de er bitt. De "gjenoppretter" dermed lidelsen uten grunn til å bli kvitt den første som kom. Bitt er en spontan måte å kommunisere smerte på. Det er nok til å forhindre gjentagelse av den første stimulansen for å avbryte løkken. Dette er tilfellet med organisasjoner som opererer i den skadelige modusen for ego-hvem-vet-alt-til den allmektige lederen og likevel slaver av den like viruløse av hans leder.
Hierarki
Det er denne avskyelige prosessen jeg kaller den " hierarki », En autoimmun patologi som utmatter selskaper ved daglig å bryte ned ledelsen og teamene, infantile, verdige primatene som har kommet foran oss. Når vi går opp stigen, ser vi at kimen er innpodet og / eller dyrket, tonen satt av den store admiralen som har kommandoen over flåten. Grunnlegger eller utnevnt av en grådig og obscurantistisk areopagus, gjennom ham kommer uttrykkene for den paleolitiske kulturen til den dominerende hannen til uttrykk.
De hierarki er en del av en ond sirkel, som mer spesielt påvirker, ville man ha gjettet, selskaper som gjør det dårlig . Hun er egget og kyllingen, skjerpet av vanskeligheter og forsterker forvrengninger av alle slag. Dessverre er deres guvernørskap, som er ansvarlige for det, nødvendigvis ikke i stand til å administrere det viktige hestemedisinet der. Dette vil kreve at de setter spørsmålstegn ved styringsprogramvaren, for å avverge kohorten av dårlige mellomledere som flasker med arroganse og midlertidig dekker sin egen grådighet. Vi kan drømme…
Riktignok har manageren som er fanget i uroen løsninger for å beskytte seg selv og teamet sitt ved å begrense den psykologiske og fysiske virkningen av bryet betydelig. Spesielt siden han må forbli i god personlig stand for å gjøre jobben sin godt. Ved å skille sin fysiske person fra hans person-funksjon (*), ved å gripe hendelsene på en pragmatisk måte uten å sette tarmene i det mens han beholder en viss avstand personlig e (*), kan han redusere trykket i seg selv og ansiktet betydelig med ro. Men dette har sine grenser i møte med overgrep, regresjoner eller for store risikoer. Det er en terskel for forverring der selvledelse overskrides. Du må redde huden din.
Til syvende og sist tilbys tre policyalternativer til ledere i vanskeligheter:
- Selvoppofrelse: de må imidlertid være klare om den sannsynlige varigheten av torturen, en karriere.
- Taktisk navigasjon : Ved å bruke mesteparten av sin oppmerksomhet og energi på å bygge tilfluktsrom, kan de klare seg uten for store ulemper, så lenge de begrenser den kaskadeeffekten på sine ansatte.
- Separasjonen: Å spille andre steder er den beste måten å ikke brenne seg sakte på jobben.
Ah, jeg skulle glemme: hva om dere selv tenkte på å klare annerledes?
(*): Disse begrepene er utviklet i min siste bok, som skal utgis i slutten av mai av Les lines de repères, " Ledelse av kvinner. En annen kultur for suksess og autoritet ".
Vil du bli forfatter på nettstedet vårt og dele din erfaring / ekspertise på Mag? Kontakt oss!
