Det frigjorte selskapet til virkelighetstesten - Case study

Et ønske om å vokse annerledes, som en gnist

Agesys er et selskap for digitale tjenester på rundt seksti personer, med base i Noyon, i Hauts-de-France. Vi har en omsetning på rundt 6 millioner euro, og vi feirer 20 -årsjubileum i år. Vi er eksperter på informasjonsteknologi og Microsoft -plattformer for samarbeid. Teamene våre er til tjeneste for mellomstore selskaper og store kontoer. Slagordet vårt: "Foren menn, tjen de vågale med prosjektene dine"!

Jeg overtok selskapet i 2009, da vi var rundt tjue mennesker, og jeg bestemte meg for å få det til å vokse annerledes enn 2012. Jeg ønsket å orientere firmaet mitt mot nye former for organisasjon og ledelse: det demokratiske, horisontale, bemyndigende, frigjorte selskapet; med andre ord, jeg ønsket å sette folk tilbake til hjertet av mine bekymringer og for Agesys 'strategi.

Denne gnisten og ønsket om å utvide virksomheten annerledes ble drevet av tre ting. Den første er en personlig smak for frihet: frihet er noe stort, og jeg vil dele det med de rundt meg generelt, men også med mine kolleger. Den andre er også en personlig overbevisning, "å sette økonomien i tjeneste for mennesker": vi er i en verden der økonomien er viktig, men å fokusere denne økonomien rundt mennesker gir mye mening for oss. Meg. Til slutt var den siste motivasjonen å gjenoppdage "oppstartsånden": Etter hvert som vi vokste, organiserte vi oss som et tradisjonelt selskap, og jeg innså at vi tapte i smidighet, engasjement og glede. Å jobbe, spesielt for nykommere. Jeg ønsket derfor å gjenoppdage oppstartsånden i vår begynnelse, slik at hver ansatt kan få denne handlefriheten, denne gleden ved å jobbe og denne gleden over å lykkes.

Verdier og handlingsprinsipper som frø for å komme videre

Da transformasjonen begynte i 2012, var målet ikke å revolusjonere alt over natten. Virksomheten gikk bra, så det var ingen grunn til å ville plutselig snu alt på hodet. I utgangspunktet var ønsket om å endre måten vi håndterer nye programmer på, uten å berøre det eksisterende.

Først og fremst ønsket vi å bygge videre på verdiene vi hadde utviklet gjennom årene og som tilsvarte selskapets ånd. Vi pleide å snakke om "Agesys sinnstilstand" den gang, og det stemte overens med vår tro, oppførsel, holdning, slags DNA. Selv om det ikke var formalisert og samarbeidspartnerne hadde litt problemer med å sette ord på det når de ble bedt om å beskrive det, eksisterte denne sinnstilstanden! Det tilsvarte våre iboende verdier og tjente som grobunn for oss å begynne å gå videre. Det var mye senere vi tok frem denne sinnstilstanden i eksplisitte verdier.

Den andre viktige tingen for å komme i gang var å begynne å handle basert på handlingsprinsipper for å utvikle vår nye modell. Her er noen få:

• Ta små skritt : Målet var å ta små skritt og ikke å bygge et stort globalt prosjekt. Vi begynte derfor med myndiggjøring og involvering av ansatte i de nye programmene. Dette tillot alle å oppdage og forstå driftsprinsippene for autonomi på begrensede områder. Over tid klarte vi å distribuere dem til resten av organisasjonen.
• Sambygg med alle : Målet var å involvere alle ansatte i konstruksjonen av prosjekter, på frivillig basis. Alle burde ha sin sjanse, hvis de ønsket det, så lenge de var motiverte og interesserte.
• Friheten til å velge for alle : et annet prinsipp var å gi de ansatte valgfrihet, når det er mulig, selvfølgelig. Alle måtte ha sin plass, og derfor var det nødvendig å ta hensyn til individuelle preferanser og motivasjoner ved å prioritere likeverd fremfor likestilling.
• Ved å bringe kunnskap : Sambygging krever kunnskap om emnene, og det var derfor viktig at arbeidsgruppene og samarbeidspartnerne kunne komme videre gjennom opplæring, ekstern bistand eller ekspertkonsultasjoner på feltene de jobbet med.
• Åpenhet og åpenhet : det siste handlingsprinsippet var å forbli åpen for utsiden og inkluderende med nykommere, dele kunnskap internt og eksternt gjennom regelmessig kommunikasjon og utveksling.

Den første arbeidsgruppen som ble satt opp for denne driftsmåten var gruppen "Fjernarbeid". Gruppen ble etablert på frivillig basis og gikk sammen med ARACT (Regional Association for the Improvement of Work Conditions) med ønsket om å gi ansatte som ønsket å jobbe der de ville!

Grunnleggende søyler for å gi næring til miljøet

I den andre store generaliseringsfasen var målet å jobbe med utvikling av ansatte, en kilde til ytelse for selskapet. Vi vet det selv, når vi har det bra på jobben og har myndighet til å arbeide, med respekt og gjensidighet, gir vi det beste av oss selv og vi presterer generelt bedre.

For at alle ansatte skal kunne blomstre på jobben, har prinsippet derfor vært å sette opp en tilstrekkelig rik og mangfoldig kontekst slik at alle kan komme og finne sine egne motivasjonskilder. Denne tilnærmingen tillot oss å bevege oss bort fra de tradisjonelle motivasjonene til gulrot og pinne for å bevege oss mot sunnere og mer iboende motivasjonsformer. For å gi næring til denne gunstige konteksten for utviklingen av alle, har vi jobbet rundt tre grunnpilarer:

• Målet: å forene seg rundt et felles prosjekt! Å tro på det du gjør, forstå hvorfor du gjør det og finne personlig mening i det er en virkelig forpliktelsesfaktor. Vi ba derfor teamene om å definere bedriftens visjon og formalisere de felles verdiene som tilsvarte Agesys tankegang. Dette prosjektet ble støttet i fellesskap av vår HR og vår representant.
• Mestring: få ansatte til å vokse for å vokse selskapet! Kunnskapen og kompetansehevingen i virksomhetene våre angår den andre søylen vi har utviklet. Vi har alle i tankene den mest luthier håndverkeren som er stolt av sitt yrke. La oss gjøre våre ansatte stolte av yrket sitt, ved å trene og støtte dem.
• Autonomi: å være en fullstendig aktør i samfunnet! Gjennom Av natur hater folk å bli kontrollert, og å gi ansatte muligheten til å være uavhengige mens de tar hensyn til modenhetsnivået og deres ønsker, er en virkelig kilde til motivasjon og oppfyllelse.

Her er noen eksempler på flaggskipsprogrammer som vi har satt opp rundt disse tre grunnpilarene:

• En organisasjon i celler : vi har utviklet mobilorganisasjonen, som vi startet i den første fasen med arbeidsgruppene. I dag er hele selskapet organisert i celler, og hver celle er autonom og avhengig av hverandre. Vi har også, som i ethvert balansert system, en regulatorisk celle som er "codir" for oss.
• En åpen og gjennomsiktig codir : med sikte på åpenhet og sambygging, har vi åpnet et sted for koding for ansatte. Hver måned og på frivillig basis er en ansatt en del av kodiren med samme rettigheter som de faste medlemmene. På slutten av codiren syntetiserer vi emnene som ble diskutert i en kort video på 3 til 5 minutter, “codir express”, som vi publiserer på vår web -TV, og etterlater hver enkelt liker og kommenter om ønskelig.
• Despacialisering : vi jobbet i et og et halvt år på vårt fjernarbeidsprogram, målet var å kunne jobbe hvor som helst på samme måte. Vi har derfor tenkt om organisasjonen, ledelsen og verktøyene for å gjøre dette mulig, og vårt tidligere hovedkvarter har blitt en arbeidsplass som alle andre. Hjertet i dette prosjektet har vært valgfriheten for de ansatte, og de kan dermed velge rytmer, frekvens og steder de jobber, i henhold til deres ønsker og ved å modulere som de ønsker. Det er også gjort et viktig arbeid for å opprettholde og utvikle koblinger til tross for avstanden med for eksempel obligatoriske ukentlige møtepunkter.
• Agesys Academy : styring av informasjon, kapitalisering av kunnskap og overføring av kunnskap er en hovedakse i vårt program. Vi tildeler gjennomsnittlig 7% av lønn hvert år til opplæring, og vi har opprettet et internt akademi for å være mer relevant og effektivt i våre læringsmetoder.
• En ekte anerkjennelsespolitikk : anerkjennelse er et viktig poeng i selskaper som tilsvarer viktige menneskelige behov. Vi dannet derfor en representativ gruppe i selskapet for å jobbe med anerkjennelse: et sunt, enkelt, horisontalt system, med programmer som tar sikte på å forsterke autonomi og ikke presse på for hyperytelse.

Bli håndverkere av ledelsesinnovasjon for å støtte endring

Først og fremst vil jeg påpeke at vi aldri har sett på oss selv som trollmanns lærlinger. Selvfølgelig har vi utført eksperimenter, for på disse helt nye feltene er det dessverre få referanser, men vi har gjort fremskritt i refleksjon, i åpning, i møte og i støtte av eksperter på forskjellige felt. Vi ser på oss selv som håndverkere innen ledelsesinnovasjon, og utvikler vår kunnskap med lidenskap, mestring og fremfor alt mye arbeid.

La det sies at jeg fra starten bestemte meg for å frigjøre selskapet mitt med ledere og ledere. Selvfølgelig måtte vi stille spørsmål ved oss ​​selv og se på visse prinsipper, men det var viktig for meg å gjøre det med dem. Først og fremst av respekt, siden de hadde fulgt Agesys vekst til da; men også fordi jeg visste at de ville være de rette stafettene og de riktige vektorene for å gi næring til konteksten og hjelpe lagene til å komme videre.

Vi har derfor transformert ledelsen vår fra generaliseringsfasen, og vi har forbedret modellen vår over tid. I dag har vi tre typer ledelse på Agesys, som legemliggjør styrken til modellen vår og handlefriheten vi ønsker for flest mulig.

• Personlig ledelse : den ansatte er sin egen leder, en autonom og ansvarlig person. Han er en skuespiller i sin karriere og en driver for hans utvikling. Han er ansvarlig for seg selv, autonom i handling, i arbeidet og i sin posisjon.
• Operativ ledelse : den er nå organisert i uavhengige og gjensidig avhengige celler. Hver celle velger samtidig en kaptein for en definert periode, som blir tilrettelegger og operativ referent innen aktivitetsfeltet knyttet til cellen, med fokus på arbeid og aktivitet. Kapteinen er derfor den operative lederen for gruppemedlemmene innenfor cellens virkeområde. Ansatte som deltar i flere enheter omtaler derfor like mange operative ledere.
• Forvaltning av forholdet : relasjonskoordinatoren er sentrert om individet, personen. Han støtter medarbeideren for å hjelpe ham med å håndtere fremgangen sin. Han er juridisk sett den hierarkiske overlegen, selv om det er den menneskelige dimensjonen og trivselen til den ansatte som vil være hans prioriteringer. Den ansatte blir derfor coachet av sin relasjonskoordinator som støtter ham i karrieren og i hans fremgang, oppmerksom på motivasjonene hans. Det er den ansatte som velger sin koordinator, og han kan endre den hvert år hvis han ønsker det.

Digital som et katalysatorverktøy

Transformasjonen av organisasjonen og ledelsen krever digital transformasjon for å tilpasse digitale verktøy til organisatorisk atferd og handlingsprinsipper. Det er fem nivåer av digital modenhet i selskaper: Essential, Opportunistic, Strategic, Collaborative and Disruptive. Det frigjorte selskapet krever å gå gjennom de to siste nivåene, dvs. Information 3.0.

• Samarbeidsinformasjon (samarbeidende modenhetsnivå): all informasjon administreres gjennom en samarbeidsplattform som gradvis har erstattet filservere og meldingssystemer som har blitt ineffektive. Informasjonen kapitaliseres og organiseres av de ansatte selv som administrerer et varslingssystem for å informere endringer, intelligent og målrettet. Utvekslinger utføres gjennom et sikkert bedriftens sosiale nettverk. Dette nivået av digital modenhet gjør det mulig å co-konstruere informasjon effektivt, å utnytte kunnskap, å overføre kunnskap digitalt og ha muligheten til å jobbe hvor som helst.
• Informasjon utgitt (forstyrrende modenhetsnivå): all informasjon er dynamisk ko-konstruert med ansatte, tilgjengelig eksternt eller vert på cloud computing på en sikker måte. Den inkluderer for eksempel verktøy for fellesskapsadministrasjon, personlige sider, streaming av videodeling med interaktive vurderingssystemer. Vi drar full nytte av digital teknologi og nye måter å organisere seg på, slik at alle kan handle og samhandle på alle nivåer i selskapet.

I vår organisasjonsmåte anser vi digital teknologi som en vektor for konkurransekraft og et element av differensiering. Det er ryggraden i vår ledelsesstil og lar oss effektivt utvikle vår horisontale modell.

Vanskeligheter og feil ved læring

Veien til frigjøring ser ikke ut som en lang rett linje i Care Bears -verdenen. Det induserer en mentalitetsendring på alle nivåer, med respekt for forskjellene mellom individer, og krever tålmodighet og toleranse. Det er, som i alle transformasjonsprosjekter, vanskeligheter og punkter vi må være oppmerksomme på. Her er noen fallgruver å unngå:

• Har ikke ditt eget prosjekt : forretningsprosjektet er avhengig av kulturen, verdiene og menneskene som utgjør det. Det er ikke et enkelt mål eller en enkel vei å komme dit, og det er derfor viktig å ha et eget prosjekt ved å involvere kollektivet. Målene og handlingene må derfor administreres av en intern gruppe i selskapet og ikke dikteres av eksterne interessenter eller ved å kopiere det som gjøres andre steder.
• Vil gå for fort : endring av mentalitet betyr å ha nye benchmarks og nye benchmarks. Ansatte har forskjellige modenhetsnivåer og forskjellige personligheter.Du bør ikke ønske å sette opp for mange ting raskt med fare for å skape et brudd mellom de som har byttet til den nye modusen og de andre. Selv om du må innrømme at det alltid vil være forskjeller i modenhet, er det bedre å gå saktere og få alle ombord enn omvendt.
• Bli utålmodig : fra det øyeblikket vi begynte å jobbe med modellen og de første synlige tegnene på atferdsendring blant ansatte, tok det oss over et år. Dette er det vi kaller troverdighetsstempelet. Dette er en frustrerende tid, ettersom det er lagt mye arbeid i det og vi føler at ingenting skjer. Ansatte trenger sterke tegn og tror virkelig på prosjektet før de endrer oppførsel. Det er viktig å være oppmerksom på dette for ikke å bli motløs.
• Pålegge frigjøring : når vi tror på noe, er fristelsen til å pålegge våre ideer noen ganger stor, men som det heter: "Helvete er brolagt med gode intensjoner". Det er derfor viktig å bevege prosjektet vårt jevnt, med respekt for alle og uten å ville pålegge autonomi, progresjon eller frigjøring. Friheten til å velge bør være ryggraden i transformasjon, og ingen skal stå igjen ved veien. Vi har estimert antall ansatte på Agesys til 65%, og det passer oss godt, fordi vi ikke har satt oss et mål, enn si å nå 100%!
• Ønsker for mye åpenhet : åpenhet er et sentralt punkt i systemet vårt, for å være autonome og ansvarlige må ansatte informeres. Direkte knyttet til åpenhet er kunnskap og modenhet i informasjonen som kommuniseres, for hvis dette ikke er tilfelle, kan informasjonen som formidles misforstås. Det er derfor nødvendig å sikre at informasjonen blir korrekt forstått. For eksempel gir det ikke mening å publisere en balanse, fordi den er ufordøyelig for de fleste ansatte. Publisering av en forenklet, kommentert og forklart rapport, med mulighet for alle til å samhandle, er mer relevant.
• Ikke la det skje : Målet med selskapet og ledelsen er å skape en kontekst rik nok til at alle kan komme og tegne det de trenger for å iverksette tiltak. Det er da opp til de ansatte å være aktører, så ledelsen må gi slipp og la det skje! Det er viktig å støtte ledelsen i å gi slipp for å la ansatte bli aktører, men også for å unngå ubehag og lidelse blant ledere.
• Undervurder viktigheten av kunnskap : kunnskap, mestring og kunnskap er nødvendig for autonomien og relevansen av handlingene som utføres. Å ha en arbeidsgruppe som er opprettet på frivillig basis med en adoptert kaptein er ikke alltid nok til å være effektiv og relevant (å sette folk med velvilje rundt et bord garanterer ikke kvaliteten på det som produseres av gruppen). Hver celle har derfor en forpliktelse til å bringe intelligens til sin gruppe, i den formen den ønsker: å bli ledsaget av en ekspert, å gå på messer, å gå på trening, for å møte selskaper, etc.
• Ignorerer sirkelen av autonomi : arbeide med autonomi til ansatte eller celler betyr å gå fra et system med "avhengighet" av ledelse til et system av gjensidig avhengighet som er forholdet man søker. For å gå fra det ene til det andre, er det viktige trinn du trenger å vite: først, motavhengighet, deretter, uavhengighet og til slutt gjensidig avhengighet. Å gå gjennom disse stadiene er viktig, og først og fremst å kjenne denne prosessen tillater ledelsen ikke å bli frustrert i mellomfasene, og deretter å kjenne nøklene for å hjelpe den ansatte til å bevege seg raskt og rolig fra den ene fasen til den andre.
• Har ingen rekkverk : å stole på og la det skje betyr ikke piloting på synet. Det er viktig å ha benchmarks og sørge for at det ikke er noen overgrep, for eksempel rekoncentrering av makt, for eksempel. I ethvert system er det derfor nødvendig med en reguleringsenhet for å sikre dens konsistens og relevans.

Vekst og ytelsesgevinster som resultater

Hvis det er årvåkenhet og vanskeligheter, er det også reelle fordeler med å gå til det frigjorte selskapet:

For ansatte:

• Glede av å jobbe : IBET, en indeks opprettet av det uavhengige firmaet Mozart Consulting, viser at trivsel på jobben er 17% høyere på Agesys enn landsgjennomsnittet i vår bransje.
• Ferdighetsutvikling : mestring som en av våre tre grunnpilarer, våre ansatte får regelmessig opplæring og derfor fremgang over tid. 70% av systemingeniørene begynte som teknikere på Agesys.
• Pro / personlig livsbalanse : vår modell er basert på balanse og bærekraft. Det gjør det derfor mulig å ta bedre hensyn til balansen mellom profesjonelt og privatliv. Fjernarbeid, samfunnsengasjement av ansatte, Agesys -stammer er eksempler på å ta hensyn til denne balansen.
• Nyt fruktene av suksess : en tredjedel av overskuddet er forbeholdt ansatte: overskuddsdeling, overskuddsdeling, bonuser og avtaler i utlandet med ektefeller er programmene som er satt på plass slik at ansatte kan tjene økonomisk på suksessen.

For selskapet:

• Lojalitet : hvis vi tar tallene fra omsetning i vår bransje er landsgjennomsnittet mellom 12 og 14%. På Agesys er vi på under 3%, eller fire ganger mindre. Beholdning er en betydelig gevinst, ikke bare fordi den unngår kostnader knyttet til rekruttering og oppgradering, men også fordi den tillater langsiktige investeringer i ansatte.
• Tiltrekk talent : politikken implementert av Agesys, sentrert om mennesker, kompetanse, omtanke og gjensidighet, lar oss tiltrekke og ansette ansatte på høyt nivå som tidligere hadde blitt tiltrukket av store grupper.
• Gevinst knyttet til despacialisering : 340 000 km unngått, med tilhørende besparelser i CO2 -utslipp. Rundt 3200 timer mindre på veien, med færre trafikkrisiko og bedre balanse mellom jobb og liv. Til slutt, rundt 100 000 euro spart av selskapet, og fremfor alt av ansatte. Betydelige gevinster som fremhever utfordringene ved fjernarbeid i selskaper.
• God lønnsomhet : Basert på Xerfi -tall, i vårt forretningsområde og i vår inntektskategori, er vi dobbelt så mange økonomiske resultater som landsgjennomsnittet. Bedre lønnsomhet er sannsynligvis knyttet til det lave omsetning , en lett ledelsesstruktur og involvering av et flertall av de ansatte.
• Fremskynd tjenestetilbud : ansatte som er opplært, informert og engasjert i utviklingen av selskapet, er dette en god grobunn for å tilby nye tjenestetilbud og direkte fremme våre styrker for kundene. Vi ser jevnlig eksempler på at ansattes initiativer genererer inntekter.
• Kommunikasjon : selv om det ikke var det opprinnelige målet, gir det publisitet å dele våre erfaringer og diskutere temaer innen ledelsesmessig og organisatorisk innovasjon, og det er et pluss.
• Differensiering : toleranse, respekt, gjensidighet, viktigheten av mennesker, disse verdiene er et reelt element av differensiering. Det er ikke alt, men for omtrent like stor service og omtrent like kostnad vil foretak som er nær våre verdier foretrekke å jobbe med oss.
• Velvilje : IBET, indeksen nevnt ovenfor, fremhever en estimert gevinst på € 43 000 for 2021-2022, direkte knyttet til programmet for trivsel på jobb som ble satt opp på Agesys.
• Delt lykke : Som leder, leder eller leder er vi forpliktet til å gjøre selskapet økonomisk vellykket. Når vi kombinerer denne økonomiske suksessen med et ekte menneskelig prosjekt, er det en ekte personlig nytelse og en stor kilde til stolthet. :)

Nøkkelfaktorer som fører til suksess

Vi går inn i vårt sjette utgivelsesår, og når vi ser tilbake for å se på hvor langt vi har kommet, når vi analyserer hva som har skjedd, er vi overbevist om at det var viktige punkter for å gjøre prosjektet vårt vellykket. Her er de vi synes er viktige:

• Felles verdier eller en sterk sinnstilstand er det nødvendige grunnlaget for sambygging. Dette er de dype verdiene som alle opplever daglig, og ikke idealistiske verdier som alle vet å resitere, men som ingen virkelig identifiserer seg med. Disse verdiene tilsvarer ånden i selskapet som føltes og legemliggjøres av de ansatte. Ideelt sett kan de oversettes til eksplisitte verdier av alle ansatte, men det viktigste er å bringe dem til liv på daglig basis. Vi har seks verdier på Agesys, og ærlig talt, jeg er ikke sikker på at hvis du spør vårt folk, vil de kunne sitere dem til deg. Det jeg er sikker på er at hvis du samhandler med dem i en halv time, vil du føle dem gjennom ordene deres.
• Autentisitet tilsyn og prosessen er viktige betingelser for ansatte til å forplikte seg til frigjøring. Å gjennomføre et frigjøringsprosjekt med det eneste målet om ytelse og fortjeneste, mens man later som om man var interessert i mennesker, ville være lik manipulasjon og ville etter mitt syn være dømt til å mislykkes. Det er balansen mellom de to som fører til suksess. Autentisitet, oversatt til konkrete handlinger, er den røde tråden som er nødvendig for sambyggingen av frigjøringsprosjektet.
• Egenkapital behandling mellom mennesker og åpenhet er også viktige suksessfaktorer. Ved å fjerne maktens symboler, gi alle samme mulighet, ikke skape urett, kan vi sette opp og beholde et sunt og rolig miljø for å komme videre. For å ta hensyn til individuelle preferanser, foretrekkes likhet fremfor likhet når det er mulig.
• Av gjensidighet med ansatte for å gjøre systemet bærekraftig, men også som en konkret handling for å demonstrere ekthet og rettferdighet. Hvis ansatte gjør virksomheten vellykket, er det viktig at de også kan dra nytte av denne suksessen for å være i en vinn / vinn -ånd. Ansatte er ikke tullinger, og hvis de driver virksomheten fremover med ingenting tilbake, mister de tilliten. Det bør ikke være "en for en", men gjensidighet må være tilstede og rettferdig i systemet.
• Tålmodighet , fordi den frigjorte virksomheten krever en endring av tankegang, og for å få det til er tålmodighet en verdifull venn. På Agesys begynte atferdsendringer å være synlige etter mer enn et år, og de konkrete fordelene med denne nye modellen etter to år. Menneskelig treghet er inkomprimerbar, og ansatte må få tid til å utvikle seg i sitt eget tempo ved gradvis å integrere disse nye konseptene. Noen gjør det raskere enn andre, men i alle tilfeller bør vi ikke pålegge samme tempo på alle.
• Dialog og kommunikasjon som et lim mellom individer. Å lære å snakke med hverandre uten vold, men å fortelle hverandre ting, er også en nøkkelfaktor. Frykt, fristelser, frykt må tas opp på alle nivåer i selskapet, uten tabuer, men uten dømmekraft eller aggresjon. Du må også kommunisere positivt ved å fortelle deg selv det som går bra og ved å markere din innsats og suksess. Kunnskap om verktøy for mellommenneskelige relasjoner er en viktig ressurs. På Agesys bruker vi fargestyring, som er et enkelt og effektivt system for å forstå relasjoner til andre.
• Samarbeidsmodenhet før han gikk videre til det utgitte selskapet. Et veldig hierarkisk selskap vil finne det vanskelig å bytte til et frigjort selskap uten å gå gjennom utviklingen av samarbeidsarbeid. På Agesys hadde vi allerede denne modenheten. Selv om vi hadde et hierarki og beslutninger ble tatt av ledelsen, jobbet vi med prosjekter i samordning med de berørte menneskene. Denne modenheten er etter min mening nødvendig før du flytter til det frigjorte selskapet, fordi det tvinger ansatte til å samarbeide.

Forfatter - Christophe THUILLIER -

Christophe Thuillier leder Agesys, et digitalt selskap.