Utfordringene til salgsrepresentanter
Selgere er befolkningen som er mest mottakelig for økonomiske insentiver. Hva kan være mer normalt for et yrke hvis mål er å utvikle virksomhet? Dette temaet gir sterke utfordringer for ledere:
- Systemet og godtgjørelsesnivået har innvirkning på motivasjon og involvering daglig og på lengre sikt av salgsstyrken.
- De tillater gjennom de variable elementene å rette aktørenes innsats mot helt spesifikke mål. For eksempel kan en produktleder forhandle med en salgssjef slik at en del av salgsrepresentantens bonuser går til salg av et nytt produkt.
Bør vi velge 100% variabel kompensasjon?
Tydelige fordeler
Fordelen med denne løsningen er effektivitet. Hvis målet er å raskt trenge inn i et marked, vil 100% -variabelen motivere selgere med lange tenner. Selskapets budsjett vil bare bli bedre. Hvem sier variabel, sier ingen fast kostnad. Så ingen lønn å betale hvis det ikke blir salg!
Risiko …
Dette er en attraktiv spak ved første øyekast, men som likevel innebærer noen risiko. Og ikke minst! Med denne insentivkompensasjonen jobber selgeren sin sektor med et kortsiktig syn . Han tar forretninger for å tjene provisjoner. Kundeforholdet er det viktigste offeret for dette systemet.
En annen risiko er å tømme laget ditt. Faktisk, denne godtgjørelsesmetoden krever konstant ytelse . En daglig innsats for å hente bestillingene. Uten det vil de ansattes inntekt lide. Trykket er derfor maksimalt. For å sikre deres livsopphold vil sistnevnte personlige interesser sannsynligvis gå foran selskapets interesser.
… og grenser
Når selgeren når en viss økonomisk komfortsone, er motivasjonen ikke lenger å utvikle forretningsporteføljen. Han prøver ikke å selge mer, men for å opprettholde nivået som er nådd. Han forvalter sin sektor som en god leder . Det er imidlertid løsninger for dette. For eksempel: øke målene. Dessverre er dette ikke en lett oppgave, siden disse profilene er dyktige forhandlere.
Den magiske formelen: en blanding av fast og variabel
Denne motivasjonsspaken krever god refleksjon for å oppnå de ønskede effektene. Det er faktisk nødvendig å vite hvordan man balanserer den variable delen og den faste delen for å involvere hvert medlem av teamet hans på kort sikt. Ellers er faren å gjøre dem til "dusørjegere" til skade for langsiktige kundeforhold.
Dosen bestemmes med tanke på stillingstypen. En stor kontoselger ser en større andel fast i lønnen, fordi han jobber over lengre konjunkturer - noen ganger med viktige påvirkere uten å realisere salget direkte. En prospekteringsorientert selger vil jobbe mye på provisjon (som salgsagenter).
Å ta bestillinger
Velg riktig balanse mellom fast lønn og bonuser / provisjonerer et utmerket verktøy for å håndtere sin kommersielle handling .
Delen av godtgjørelsen hver måned representerer for selgeren det langsiktige og kvalitative lojalitetsarbeidet. Insentivdelen er lederens styrespak. Ved å tildele relevante mål kan sistnevnte faktisk presse produktlinjene han ønsker. Det er tilstrekkelig å sette dem inn som kriterier i godtgjørelsesnettene til kvinner og menn i feltet.
Å ville gjøre det for godt
Den klassiske driften er å legge til nye kriterier og nye vektninger fra år til år. Verktøyet blir mer komplekst over tid. Spesielt i sammenheng med en produkt / markedsmatrisestruktur. Alle ønsker å markedsføre produktet sitt eller utvikle salg i markedet. Selgere befinner seg i sentrum for intern konkurranse med for mange, for presise mål. Dette er grensen for systemet. Det må holdes enkelt for å være effektivt.
Variabel, fast … konklusjonen er selvinnlysende
Kort sagt, for å sette opp det ideelle godtgjørelsessystemet, er det lurt å legge de forskjellige alternativene. Analyser fordeler og ulemper med hver løsning. To viktige spørsmål må stilles: Skaper dette systemet nok motivasjon i salgsteamene? Tillater det selskapet å nå sine kvantitative og kvalitative mål?
Når det gjelder 100% fast, når det gjelder selgere, er det utenkelig at sistnevnte ikke har økonomiske insentiver - bortsett fra i helt spesifikke tilfeller.
Til slutt er det viktig å huske på det den totale godtgjørelsen må ikke være lavere enn markedsprisene. Uten dette er risikoen for lederen å bruke tiden sin, ikke på kommersiell ledelse, men på rekruttering!
