Noen ledere tror at teamene deres forventer anerkjennelse i form av bonuser eller kampanjer, ansatte ville forvente mer enkle og dagligdagse tegn på anerkjennelse: et tegn på tillit, ikke å bli ignorert, å bli vurdert, for å motta tilbakemelding. Konstruktiv tilbake … Hvis de visste, ledere, at lite og rimelig nok ofte er nok til å gi forventet anerkjennelse og opprettholde ansattes motivasjon!
Anerkjennelse på jobb er førsteprioritet i forventningene til 59% av de franske ansatte, ifølge en BPI -undersøkelse; og ifølge en nylig Ipsos -undersøkelse er den første demotiverende faktoren for franskmenn på jobben "mangel på anerkjennelse", foran "for lav godtgjørelse" og "ledelsespraksis" (Ipsos -undersøkelse).
Manglende anerkjennelse er identifisert blant stressorer og psykososiale risikoer, og ifølge 82% av medlemmene i National Association of Directors and Managers of Human Resources (ANDRH) "Utvikle en virkelig anerkjennelsespolitikk på jobb" er et våpen mot stress (Les Echos). Vi har derfor å gjøre med et sentralt punkt for enkeltpersoner i næringslivet.
Og likevel mangler anerkjennelsen hvis vi skal tro studiene: en god del av de ansatte opplever at de ikke har den fortjente anerkjennelsen ifølge undersøkelsen til DRH E&P -nettverket (Company & Person)
Så er det en misforståelse på begge sider?
Hvor kommer denne misforståelsen mellom leder og ledere fra, og hvordan komme seg ut av det? Hvis å motta eller gi anerkjennelse er en følelse - og derfor delvis subjektiv - er det noen mer objektive muligheter for refleksjon:
1. Selvbevissthet, bevissthet om andre
Ved opprinnelsen til denne misforståelsen er det utvilsomt et første problem med tilbakemelding og D ' sosial intelligens .
Tilbakemeldinger til lederen først: er han klar over anerkjennelsen han gir eller ikke gir? Er han klar over sin kommunikasjon, hyppigheten og klarheten i tegnene på anerkjennelse han gir? Er det bare målbart?
I heten i det daglige løpet for mål er ledere ikke alltid klar over forventningene til lagene sine, og heller ikke måten de kommuniserer med disse lagene. De mangler kanskje også tilbakemeldingene teamet sender dem.
her empati viser seg å være en nøkkel til føle forventningene og forstå . Den oppmerksomme lederen vil lettere oppdage frustrasjoner og skuffede håp, og vil kunne svare på dem ved å kommunisere med de berørte menneskene.
Eksempel:
du kunngjør mellom to dører til prosjektlederen din at du skal overlate Lambda -prosjektet til en person i teamet. Dette strategiske prosjektet, du har snakket om det i flere uker som en perle, prosjektlederen ventet utålmodig på det, og han tar dårlig imot at du overlater det til andre enn ham (siden han er det desidert mest kompetente teamet). Hvis du henger i noen minutter for å chatte med ham, vil han fortelle deg sin skuffelse i form av spørsmål, eller en 3 fot lang mine, og du kan svare på dem. I stedet går du uten forsinkelse, og prosjektlederen din kan tenke på mangel på anerkjennelse.
En hyppig sak i næringslivet:
en ekstern person rekrutteres til en stilling som en intern person har søkt på en stund. Denne personen er ikke bare skuffet over denne blokkerte horisonten, men lurer også på verdien hans i selskapet: er arbeidet hans opp til oppgaven? Eller hvis det er det, hvorfor anerkjente ikke ledelsen det? Dialog er nødvendig for å tydeliggjøre forventningene til noen og andres valg, og sette anerkjennelse der det er nødvendig og begrunnet.
Lederen kan også være uvitende om (ødeleggende) virkningen av noen av hans atferd på følelsen av anerkjennelse av sine samarbeidspartnere.
Eksempel:
en utviklingsleder pleide å ta eierskap til alt kvalitetsarbeid utført av et medlem av teamet hennes. Hun ville samle den endelige filen, sette sitt eget navn på forsiden og sende den til ledelsen som om det var hennes eget verk. På møter snakket hun bare om det i første person, som om hun ikke hadde et lag! Denne regissøren hadde et grådig ego, og utvilsomt ubevisst skapte hun en stor urettferdighet hos sin samarbeidspartner.
2. Feil tro
En annen kilde til misforståelse er feil tro fra sjefen om arten og mengden av forventede anerkjennelsestegn. For mange ledere er den forventede anerkjennelsen nødvendigvis økonomisk , i form av en bonus eller en økning før eller siden. Bak denne troen, a frykt for harde forhandlinger :
"Hvis bedrifter praktiserer ikke -monetær anerkjennelse - muntlig eller skriftlig anerkjennelse, forslag om å delta i en arbeidsgruppe, konfirmasjoner eller lagpremier - de frykter å se ansatte be om økonomisk kompensasjon", sier Christophe Laval, konsulent og forfatter av Advokat for anerkjennelse på jobb .
For mange HRD -er svarer mestring av følgende grunnleggende deler av problemet allerede:
"Lønn i tråd med markedet og rettferdig internt, kompetanseheving støttet av investeringer i opplæring, flytende internt markedsføringssystem" (kilde: Les Echos)
Hvilken anerkjennelse teller egentlig for ansatte? Er det virkelig en øke ? En bonus? Eller noen gratulerer høyt og tydelig ? EN klarert merke ved å betro et sensitivt prosjekt? Å være lytte , forstått ? Se at det er det ideer er videresendt til hierarkiet uten å bli filtrert? Ser deg selv kreditert for arbeidet ditt og ikke at en annen tilegner seg det? En enkel e -post med bravo og takk Jeg?
Felles for alle ikke-økonomiske forventninger er et tegn. "Gi meg et tegn" synes å si den ansatte, "et tegn på at du har sett arbeidet jeg har gjort, og at jeg er en samarbeidspartner som betyr noe" .
Jeg husker en administrerende direktør som hadde en evne til å hilse på hver person på settet ved å kalle ham fornavnet. Noen ganger visste han til og med hvordan han skulle si et oppmuntrende ord om et pågående prosjekt. Prosjektlederen kunne ikke tro det! Passasjen hans gjorde alltid mye godt for takknemligheten til alle.
For å gi de riktige tegnene, en vei å utforske: aktiv lytting og omformulering . Lederen som bruker den lar sin samarbeidspartner uttrykk forespørselen din , som i seg selv allerede er et tegn på anerkjennelse. Så gjenstår det for ham å velge hva han svarer, og kanskje vite hvordan han skal si nei og sette grenser hvis det er nødvendig. Eks: ved forespørsel om overdreven økning.
Her er noen eksempler på praktisk inspirasjon eller tips:
Pierre leder et salgsteam, og han har en spesiell måte å gjenkjenne arbeidet til sine selgere. På et stort bord er anbudene og tilbudene som pågår listet opp; når et budsjett er vunnet, går selgeren som vant det offisielt, foran laget eller alle lagene i plenumsøkten, for å markere en sirkel som betyr "vunnet" på den tilsvarende linjen på tavlen. Ingen markerer en annens sirkel, og gesten gjøres offentlig - noen er til og med imponert over å bli hedret på denne måten. Stolthet og delt glede teller!
Et annet eksempel :
Jeg kjente et teknisk team som ikke følte seg anerkjent. I denne lille strukturen ble hun holdt borte fra beslutninger og til og med informasjon om selskapets liv. Flere medlemmer av dette teamet følte at de var i et skap. De manglet sterkt anerkjennelse og mistet motivasjonen.
3. Frykt og monstre
Ved siden av den feilaktige troen som skaper en misforståelse om lagets forventninger, noen frykt bremser ledere i deres anerkjennelsesdrev . Frykten er igjen basert på noen ganger falsk tro.
Frykt og misforståelse nr. 1: laurbær får deg til å sove
Oversettelse: hvis jeg forteller min kollega at han gjorde en god jobb, vil han hvile og fungere mindre bra.
Denne oppfatningen av anerkjennelse er en del av vår ytelsesparadigme , hvorav noen lurer på om det er kompatibelt med trivsel på jobben (jf. kollokviet i European Coaching Association i januar i fjor, "Hvordan forene prestasjoner og trivsel på jobben?"). Vi burde alltid gjøre mer, vel, veldig bra, men … på hvilken måte ville det å hilse på en suksess nødvendigvis gi ideen til personen som oppnådde det, om å gjøre mindre?
Misforståelse # 2: Hvis jeg sier takk, vil de be meg om en forhøyelse / kampanje
Vi diskuterte denne troen ovenfor.
En dag foreslo en leder til en annen å offisielt takke lagene sine for det gode arbeidet som ble utført på noen få måneder. Den andre manageren svarte "du er ikke gal, de vil bruke den til å be om penger!"
Selv om det er sant, hvordan hindrer det deg i å takke dem?
Frykt og misforståelse nr. 3: Hvem sier takk, mister ansiktet
Noen ledere frykt -de av mister lederstillingen hvis de våger å virkelig anerkjenne talentet til sine samarbeidspartnere? Eller, hva frykter du å miste, manager, når du hilser lagets arbeid? Blir din egen verdi redusert? Du kjenner dette populære uttrykket, det må ha en sannhetsbakgrunn om kostnaden for en takk: "Ville du rive munnen din for å si takk?"
Avslutningsvis: God morgen hver morgen, hold legen borte fra resignasjon!
I en fremtidig artikkel vil vi se hva som skjer med manageren som er klar over anerkjennelsesbehovene til teamet sitt og som ønsker å møte dem. Han har fortsatt noen få utfordringer å overvinne.
Forfatter - Karine AUBRY -
Sertifisert trener
Medlem av AEC -EMCC - European Coaching Association
Utdannet ved French Coaching School. Bli coach etter 15 års erfaring innen rådgivning, prosjektledelse og team innen IT, kommunikasjon og markedsføring. Støtte for ledere og ledere, spesielt på deres mellommenneskelige ferdigheter, ledelse, holdning og mellommenneskelige ferdigheter.
Bloggen hans: L'Oeil du Kolibri
Hans profesjonelle nettsted: http://www.kolibricoaching.fr
Boken hans: Prøv igjen! Overvinn relasjonsfeller på jobb
