Tekniske aspekter har ofte prioritet til skade for menneskelige bekymringer i forbindelse med transformasjoner. Imidlertid krever suksess nødvendigvis aksept av den nye organisasjonen og de nye oppdragene / tilhørende oppgavene. Det er derfor viktig å forberede og støtte endringen.
Det finnes effektive metoder for støtte sine ansatte under transformasjoner og håndtere motstand som kan vises. Med gjentatte feil i CRM -prosjekter har bevisstheten blitt økt hos store selskaper som spesialiserer seg på implementering av disse verktøyene. Imidlertid er det fortsatt en lang vei å gå for enheter som ikke er kjent med moderne prosjektstyringsteknikker.
Endringsprosess
Enhver transformasjon består av forskjellige faser som det er viktig å vite om du vil lykkes med prosjektet ditt. I sin endringsledelsesmodell definerte Kurt Lewin, forsker i sosialpsykologi, 3 hovedstadier, symbolisert av metaforen til en isblokk:
- " Unfreeze " - " Smelte ": Dette er det vesentlige trinnet i forberedelsene til endringer. Målet er å gjøre ansatte oppmerksomme på at en transformasjon er uunngåelig, å overbevise dem om at organisasjonen ikke har andre utfall enn å gjøre ellers Resistance viser seg fra denne første fasen.
- " Utveksling " - " Endring ": denne fasen representerer konkret endring. Sinnene som er klare for nyhet takket være følelsen av at det haster skapt av det forrige trinnet, er nye praksiser definert. Dette trinnet er delt inn i flere underfaser som det er interessant å ikke overse.
- " Frys på nytt " - " Gel ": Når endringene er vedtatt, er målet å stabilisere og konsolidere den nye organisasjonen, de nye arbeidsmetodene osv. Hvis denne fasen blir ignorert, kan prosjektet raskt mislykkes med en tilbakevending til den gamle situasjonen.
Denne modellen, noen ganger kvalifisert som forenklet, skisserer imidlertid hovedlinjene i enhver transformasjon og legger grunnlaget for en vellykket strategi for endringsledelse.
Hvorfor støtte transformasjonene?
Å bestemme seg for en målfri transformasjon, implementere den uten å bekymre deg for konsekvensene på alle nivåer og bli overrasket over at den ikke fungerer, at ansatte ikke følger det minste er mye mer vanlig enn det gjør. Dette er et typisk eksempel på en endring som ikke er forberedt og / eller ikke er riktig ledsaget. Resultatet av en slik tilnærming er uunngåelig fiasko.
Derved, lede omfattende endringsledelse , fra refleksjonen av ideen om et nytt prosjekt til overvåking av implementeringen, gjennom kommunikasjon og implementering ledsaget av sistnevnte er nøkkelen til suksess .
Å tenke på en transformasjon på en global måte gir nøklene til suksess ved å gjøre det mulig, spesielt for:
- Analyser endringsfaktorene å måle virkningene av prosjekter på teamet, avdelingen eller til og med hele selskapet og unngå fallgruver.
- Undersøk de forskjellige kreftene som er involvert For å bedre forstå endringen og støtte den, korriger om nødvendig eller forlat ideen.
- Etablere forhold mellom årsak og virkning i transformasjonsprosessen for å artikulere prosjektet intelligent.
- Identifiser motstandene som er forbundet med enhver endring for bedre å forstå og overvinne dem.
- Tilpass deg og ta på nye utfordringer så rolig som mulig: i en verden i stadig endring må selskapene stadig innovere. Dette krever permanente endringer som det er avgjørende å vite hvordan man skal håndtere for å håpe å fortsette å vokse.
Hvordan effektivt drive endring?
Når prosessen er kjent, kan en rekke verktøy og metoder støtte og berike prosjektet på forskjellige stadier og forskjellige nivåer og til slutt sikre suksess og bærekraft.
Det er imidlertid viktig å huske på at, som på mange områder, er sunn fornuft fortsatt hovedfaktoren for å lykkes med et prosjekt. Før du går i gang med handling, er det derfor viktig å ta tilstrekkelig perspektiv for å analysere situasjonen, handle deretter ved å velge metoder og midler
Nyttige verktøy for å håndtere endringer
Utvalget av metoder og modeller som kan være av interesse i konteksten av en transformasjon er bredt. Her er noen.
Sorgkurven
Hun skjematisk representerer de forskjellige stadiene som er iboende for enhver endring som et individ opplever før du godtar den nye situasjonen og lever den fullt ut: sjokk / fornektelse, sinne / frykt, tristhet / depresjon, søken etter mening og ro.
For effektivt å støtte endringen må lederen selv oppleve og gå gjennom de forskjellige stadiene av sorg knyttet til denne endringen så raskt som mulig.
Lær mer om sorgkurven
Force Field Analysis
Implementert av Kurt Lewin, tillater denne matrisen å analysere de forskjellige kreftene - positive OG negative - i møte med en blokkering for å la den blokkeres: rette opp situasjonen, revurdere - til og med noen ganger forlate - en altfor ambisiøs idé / prosjekt som viser seg å være altfor kompleks å gjennomføre i lys av motviljen som er nevnt.
Dette verktøyet har fordelen av enkelhet i implementeringsprosessen. Den kan for eksempel brukes individuelt eller i en idémyldring.
Bruk matrisen for kraftfeltanalyse.
Likning av endring
Popularisert av Richard Beckhard og Reuben T. Harris, gjør dette verktøyet det mulig å utføre en presis analyse av en gitt situasjon gjennom studiet av de forskjellige forholdene og mulighetene knyttet til enhver transformasjon.
Tanken er altså å gjøre status over situasjonen for å ta de riktige avgjørelsene og handle hensiktsmessig for å overvinne motstand.
(gjen) oppdag Beckhard og Harris -ligningen
Leavitt Diamond
Her er et veldig interessant verktøy for å identifisere og måle konsekvensene en endring kan ha på alle nivåer i selskapet.
Målet er å identifisere de ulike hovedkomponentene i organisasjonen - individer, oppgaver, organisasjon og teknologi -, interaksjonene som eksisterer mellom dem og å analysere effekten av endringen på en global måte for å utarbeide en handlingsplan som er som relevant som mulig og lykkes fullt ut i å håndtere nevnte endring.
Lær mer om Leavitt Diamond
Burke og Litwin modell
Dette relativt komplekse verktøyet tillater '' analysere og evaluere de organisatoriske og miljømessige dimensjonene som er nødvendige for en vellykket endring, identifisere årsak og virkningskoblinger mellom disse forskjellige dimensjonene og foreta eventuelle justeringer med sikte på å forbedre ytelsen.
Den dreier seg om 12 organisatoriske elementer som utgjør enhver endring, delt inn i 3 hovedgrupper - transformasjonsfaktorer, transaksjonelle faktorer og ytelsesfaktorer.
Bruker Burke og Litwin matrisen
Futures Wheel
Hovedformålet med dette verktøyet som brukes i idémyldring er å lage en grafisk fremstilling av konsekvensene av en endring , hendelse, problem eller til og med en trend.
Målet er å bestemme om et prosjekt kan settes i gang eller ikke i lys av de forventede fordelene (spesielt i GO / NO-GO beslutningsfasen) eller å omdefinere dets omkrets, omfang og mål.
Tegn et fremtidig hjul
William Bridge overgangsmodell
I følge William Bridge, en amerikansk konsulent innen endringsledelse, går hvert individ, når de konfronteres med enhver transformasjon, gjennom tre forskjellige stadier i prosessen: forlatelse av det som var, øyeblikk av nøling og ny begynnelse.
Formålet med modellen er å sikre at enkeltpersoner tar eierskap til endringsprosjektet og blir glødende støttespillere for det i stedet for å motsette seg det mer eller mindre hardt.
Bruker Bridge -modellen
