Prosjektteam - konstitusjon og ledelse

Sammendrag

• Hva er et prosjektteam?
• Hvorfor sette opp et prosjektteam?
• Hvordan danne teamet?
• Beste praksis for å lede et prosjektteam

Den menneskelige faktoren er en vesentlig dimensjon for et prosjekts suksess: Å ta vare på valg og ledelse av prosjektgruppen din er like viktig som strukturen eller planleggingen.

Hva er et prosjektteam?

I likhet med selve prosjektet, skilles et prosjektteam fra faste aktiviteter ( tjenester hvor i veibeskrivelse ) av sin begrensede levetid og dens tverrgående dimensjon. Med unntak av organisasjoner av type innsatsstyrke Hvor kommando (for eksempel for å svare på en stor utlysning som krever flere måneders heltidsarbeid), kommer medlemmene i et prosjektteam fra forskjellige avdelinger. De vil bruke en del av tiden sin på prosjektet, etter samtykke fra sine overordnede.

Denne typen tverrgående organisasjon (i prosjektmodus) betyr at prosjektteam ofte ikke har en "fysisk" eksistens og samler mennesker som er geografisk fjerne.

Hvorfor sette opp et prosjektteam?

I mangel av en veldefinert organisasjon kan et prosjekt raskt forsvinne bak nødvendigheten av den permanente strukturen.

• Slik kombinerer du de ansattes ferdigheter: eksistensen av et prosjektteam er å oppnå løsninger som er utilgjengelige for permanente aktiviteter individuelt. Dette unngår "å jobbe i siloer", ved å dekompartimentere tjenester for å oppnå et felles mål.
• For å involvere og motivere ansatte mer: et prosjekt tilbyr ofte mer konkrete og kortsiktige mål enn tilbakevendende aktiviteter. Inkludering i et prosjektteam oppmuntrer til autonomi til ansatte i forhold til en hierarkisk struktur, og kan være en kilde til individuell verdsettelse. En ad-hoc-gruppe gir også muligheten til lettere å overlate ansvar (å ta ansvar for et segment av prosjektet, ledelse av et underteam) til medlemmer av prosjektgruppen som er mindre vant til å ha dem i konteksten. Hierarkisk ledelse.

Hvordan danne teamet?

• Prosjektlederen

  På den ene siden må valget av prosjektleder integrere krevende individuelle kriterier: iboende kvaliteter (stringens, ansvar, ydmykhet, etc.), yrkeserfaring, kunnskap om filen. På den annen side kommer dette valget opp mot begrensningen på tilgjengelighet som tilbys av den interne organisasjonen eller markedet, hvis det er tenkt på ekstern rekruttering.

  Når han er utnevnt, må han vise omfanget av sine lederegenskaper for å bygge og lede et team som dekker prosjektets behov og er sammenhengende.

• Lag et lag

  Prosjektlederen kan bruke Work Breakdown Structure (WBS), av kombinere prosjektaktiviteter med de nødvendige ferdighetene . På dette grunnlaget kan han deretter studere tilgjengeligheten i den permanente strukturen og velge profilene. Hvis tilgjengeligheten ikke tillater å dekke et behov i teamet, er det da nødvendig å vurdere en rekruttering, i forbindelse med menneskelige ressurser, eller å kontakte en konsulent.

  Tre oppmerksomhetspunkter:

  - Det er ikke nødvendig å systematisk integrere en bidragsyter i prosjektgruppen hvis deres samarbeid bare forventes på et bestemt punkt, eller i en svært begrenset periode . Dette kan unngå bortkastet tid i ledelse og forhandlinger med linjeledelse.

  - Personlige tilhørigheter er en sekundær parameter i teamvalgsprosessen, men ikke til å overse. De kommer etter ferdigheter, som bør plasseres først.

  - de tekniske egenskapene til de ansatte . Det er tross alt ikke det mest kompliserte. De er lett identifiserbare gjennom de tradisjonelle verktøyene i organisasjonen. I tillegg, hvis en ferdighet skulle mangle, er det fullt mulig å mobilisere den på ettertid ved å hente inn noen internt eller en ekstern ekspert. På den annen side er et dårlig fungerende lag vanskeligere å bringe sammen.

• Innpode lagånd

  Tre elementer sikrer vedlikehold av et samlet prosjektteam på lang sikt.

  1. En klar definisjon av "hvem gjør hva", gjennom deling av prosjektrammedokumenter: OBS, WBS, prosjektspesifikasjoner (PMP, PAQ, etc.). Prosjektlederen må derfor sørge for at prosjektets organisering deles godt av de respektive lederne i den permanente strukturen - både på ansvarets art og arbeidsmengden som prosjektet påfører.
  2. Tydelige driftsregler: frekvens av møter, kommunikasjonskanaler som brukes, dokumentlagring, informasjonsdeling, etc.
  3. Ambisiøse og oppnåelige mål settes regelmessig, som har betydning for ansatte, for å involvere dem over tid.

  Dette systemet må foreviges over tid ved bruk av passende tilretteleggingsteknikker.

Beste praksis for å lede et prosjektteam

Prosjektlederen tar rollen som leder. Som sådan er det opp til ham å styre teamet sitt på samme måte som avdelingsleder: sette mål, håndtere konflikter, delegere visse oppgaver …

Med alle interaksjoner i prosjektgruppen mellom individer som reagerer i henhold til sine erfaringer og deres behov, til og med personlige strategier, er lederens rolle grunnleggende. Han må faktisk få denne lille verden til å fungere i perfekt symbiose på en bestemt tid. Kvaliteten på relasjonene i gruppen er et veldig viktig poeng, om ikke avgjørende, fordi den mest komplekse å håndtere er den menneskelige.

Bortsett fra lederegenskaper (anerkjennelse av gruppen som kommer fra lederens personlige egenskaper og ikke fra hans status), krever det å lede et team å ha en passende ledelsesstil og bruk av god praksis.

• Dag-til-dag: et ergonomisk, smidig og delt utvekslingssystem

  Kommunikasjonsmidlene og delingen av arbeidsdokumenter må deles og mestres av alle. For eksempel, hvis en dedikert EDM er den foretrukne delingsmetoden for utveksling av filer, er det å foretrekke at ALLE dokumenter lagres der, i stedet for å lagre en del av den på den lokale serveren og en annen spredt i e -post.. I tilfelle et prosjektledelsesverktøy for samarbeid brukes (Teams, Slack, Planzone, etc.), må det være den eneste kommunikasjonskanalen og må ikke legges over andre (for permanente aktiviteter eller for andre som er knyttet til individuelle tiltak) ). En diskusjonstid dedikert til å sette opp kommunikasjonsverktøy ved starten av et prosjekt kan være en måte å unngå duplisering og tap av informasjon.
• Med jevne mellomrom: møter (med måte) for å håndtere fremdriften i oppgavene

  Selv om dagens kommunikasjonsmidler tillater øyeblikkelig utveksling av informasjon, er kollektive utvekslingstider som møter (prosjektgjennomganger, tekniske eller styrekomiteer, etc.) avgjørende for å få frem en felles visjon om prosjektets fremgang. Og finne løsninger på punkter. . Vær imidlertid forsiktig så du ikke faller inn i "gjenforeningen", der for mange organiserte møter undergraver produktiviteten til teamet og i fine etter hvert som prosjektet skrider frem.

• de teambuilding

  Uansett form, den teambuilding (aktiviteter som tilbys ansatte for å oppdage sine kolleger i et miljø utenfor det konvensjonelle arbeidsmiljøet: bootcamp, fluktspill, grønt osv.) er ideelt for å forene og forene et lag. Det styrker teamets samhørighet og skaper et gunstig klima for bedre samarbeid. de teambuilding kan brukes på forskjellige punkter i prosjektet: lansering, teamengasjement, feiring av prosjektsuksess.

For å lære mer om emnet, les artikkelen vår om å administrere et prosjektteam