For å forbedre måten du administrerer på, er det viktig å forstå sammenhengen mellom presset som alle føler og deres egen prestasjon .
Har du noen gang lagt merke til a drastisk økning i effektiviteten din når du nærmer deg fristen ? Du er i god stand til å mobilisere alle dine og andres ressurser for å nå dine mål.
Motsatt, hvordan kommer du inn i et prosjekt med en fjern frist? Kanskje på en mer avslappet måte. Deretter tar du mer tid til å planlegge oppgavene dine. Hvordan kvalifiserer du da prestasjonen din i denne fasen?
I et annet tilfelle er fristen for prosjektet ditt veldig nær. Bortsett fra at det ikke er det eneste prosjektet i dette tilfellet. Og det er uten å telle presset i hverdagen. Hastighet og betydning smelter sammen . Føler du denne tilstanden? Er du fortsatt fullt effektiv i denne situasjonen?
Gjennom disse eksemplene vil du forstå hvor kompleks balansen mellom trykknivået som er gjennomgått og resultatene er .
Teori med Yerkes-Dodson-modellen
For å integrere dette forholdet på riktig måte, la oss gå tilbake til en omvendt "U" -kurve avledet fra Yerkes-Dodson-modellen utviklet i 1908, av psykologer Robert Yerkes og John Dodson.
Denne kurven viser:
- i sone A, lavt press skaper ikke tilstrekkelig motivasjon å utnytte personens fulle potensial.
- i sone C, spenningen, for sterk, genererer et stress som er skadelig for forestillingene . Mer alvorlig, til og med helseskadelig.
- i sone B er spenningen ideell. Hun fremmer de beste resultatene for alle. Et motiverende, involverende, energigivende press som gir tilgang til alt sitt potensial. Vi snakker også om positivt stress.
Modellens grenser
Modellen gir ikke informasjon om de forskjellige tersklene. I tillegg trykket som utøves er ikke iboende målbart . Som leder er det bare din følsomhet, din evne til å lytte og oppfatte signalene fra dine ansatte som kan fortelle deg om pressnivået du utøver på dem.
Spesielt siden du er ikke den eneste som forårsaker stress . Personlig eller relatert til situasjonen spiller åpenbart andre faktorer inn. Spesielt:
- de angstnivå (relatert for eksempel til personlige bekymringer). Det genererer mangel på konsentrasjon og økt følsomhet for trykk;
- de personlig profil , inkludert evnen til å motstå stress, tretthet, etc.;
- de ferdighetsnivå for oppgaven. Forbruket av tilstrømning vil bli desto viktigere uten mestring av tilstrekkelige ferdigheter;
- de kompleksiteten i oppgaven . Dette kan forstyrre den nødvendige konsentrasjonen;
- de misjonsutfordringer ;
- de støtte og ressurser tilgjengelig;
- fra faglige vanskeligheter (eksempel: problemer med å integrere en ansatt i et team);
- de organisatoriske hindringer som byråkrati, kraftspill …
Alle disse faktorene påvirker stresset som alle opplever. Med samme kravnivå vil du øke en ansatt og skape ytterligere hemmende press for en annen.
Igjen, å være leder krever personlige lytteferdigheter og empati for å få frem det beste i hvert medlem av teamet sitt.
Imidlertid er denne modellen interessant å huske på ikke glem denne omvendte U -formen, der det optimale er i midten av kurven.
Øv: hvordan finner du riktig nivå?
Som ledere står du overfor 2 spørsmål:
- Trener du et optimalt kravnivå?
- På hvilken måte kan du øke spenningen eller redusere den om nødvendig?
1 - Hvordan vurdere nivået av trykk du utøver?
DE' observasjon og kunnskap i teamet ditt er nøklene til din ledelsesstil.
Virker noen av samarbeidspartnerne dine under hva de kan produsere? Har de atferd som antyder mangel på engasjement (mindre konsentrert, pauser som varer evig, etc.)?
Tvert imot, viser de uvanlige tegn på nervøsitet? Blir de irriterende? Eller viser de unormal underprestasjon? Er de slitne?
Tilbakemelding tar sin betydning . Disse møtene og tilbakemeldingene så nært som mulig for teamet ditt hjelper deg med å vurdere presset som hver av dine ansatte er utsatt for.
2 - Hvordan rette opp dine krav?
Hvordan heve spenningsglidebryteren innenfor grensene for optimal effektivitet?
Du har flere verktøy til din disposisjon for å gi teamene dine energi:
- Mål er en kraftig spak, men vær forsiktig, dårlig kalibrert, de kan bli en veldig viktig kilde til stress.
- Annet verktøy, utfordringer . Godt designet, de utløser en positiv spenning. Igjen, vær forsiktig med å generere en "god" stress og ikke en "dårlig" …
- Du kan også gi oppdraget mer betydning . Forklar utfordringene for selskapet, og til slutt, for den ansatte. Tanken er å involvere, å styrke ved å gi mer dimensjon og dybde til det daglige arbeidet.
- Annet spor: markere konsekvensene av en mulig fiasko . Også her er prinsippet å kommunisere bedre for å involvere.
Hvordan redusere trykket?
Hvilke midler har du til disposisjon for å redusere trykket fra en ansatt?
- Gi støtte : støtte dine ansatte nærmere med hyppigere truser . Vedta en lyttestilling for å virkelig støtte mennesker i vanskeligheter. Hjelp dem å identifisere og forstå problemene , selv i ekstreme tilfeller, tilbud din støtte til å løse komplekse problemer . I alle tilfeller, vis din tillit . Din positive holdning vil gi nytt liv. Det er et naturlig dopingmiddel !!
- Hvis nødvendig, gi ytterligere ressurser (menneskelige og budsjettmessige ressurser, etc.) for å avlaste den overopphetede medarbeideren.
- Gjennomgå målene . Eller del dem ned i små gevinster. Det er mer energigivende - og fremfor alt mindre utmattende - å oppnå påfølgende små suksesser enn å gi en anstrengt innsats over en lang periode før man setter pris på fruktene av dets engasjement.
