Interkulturell ledelse har som mål å forbedre samspillet med og mellom ansatte i forskjellige nasjonaliteter. Å lede et flerkulturelt team bidrar ikke bare til å videreføre profesjonelle relasjoner, men tilbyr også ferdighetene til nye internasjonale talenter. I sikte: trivsel på jobben, forbedring av selskapets ytelse.
Mangfold er viktig: ikke gjør feil …
I globaliseringens tid og nye informasjons- og kommunikasjonsteknologier beveger folk seg like lett som varer. På det profesjonelle området, et stort problem i møte med denne ultramobiliteten: å lette integrering av talent i et selskap, uansett nasjonalitet.
Interkulturell ledelse er åpenbar, i varierende sammenhenger:
- En ny ansatt med utenlandsk statsborgerskap slutter seg til det franske selskapet.
- Det franske selskapet jobber eksternt med internasjonale samarbeidspartnere.
- Arbeidsgiveren utvandrer ressursene sine, i så fall befinner en fransk ansatt seg nedsenket i en ny bedriftskultur.
Imidlertid kan kultursjokket være voldsomt. Fra land til land er koder veldig forskjellige - og misforståelser kan være katastrofale.
Illustrasjoner:
- Kodeksene for høflighet i Frankrike har en tendens til å gi et bilde av den kalde og fjerne franskmannen. Mens franskmennene vil bruke "Madame" og "Monsieur", eller "Maître" eller "Doctor" for å snakke med samtalepartneren, krever noen bedriftskulturer umiddelbar bruk av fornavnet, alle nivåer av hierarki kombinert..
- I Tyskland og Japan er verdiene respekt og respekt for hierarki sentrale og dypt forankret i kulturen. En samarbeidspartner fra et land med latinsk opprinnelse er mer sannsynlig å motsette seg autoritet og kommunisere mer direkte.
Overfor den uunngåelige kulturelle forskjellen må lederen sikre at konsekvensene av misforståelser blir minimert, som en mekler. For å fremme trivsel på jobben, men også for å unngå å skremme bort nye talenter.
Mangfold er en styrke: dra nytte av det!
Dine fremtidige talenter kan komme langt unna, ikke gå glipp av muligheten til å omgi deg med det beste!
Mangfoldet av ferdigheter finner ofte sin kilde til multikulturalitet. Ved å samle mennesker med forskjellige bakgrunner øker du potensialet i selskapet ti ganger.
- Det er faktisk etterligningen av en broket gruppe som ofte oppnår overraskende resultater.
- Utover dette aspektet ved gruppeemulering, finner vi ikke de samme ferdighetene avhengig av land. Fordi kulturen er forskjellig, men også fordi stedet for å lære en bestemt ferdighet ikke er det samme fra ett land til et annet.
Ved å diversifisere opprinnelsen til dine menneskelige ressurser, tilbyr du deg selv et verdifullt konkurransefortrinn for å øke selskapet i ytelse og konkurransekraft. Du må fortsatt vite hvordan du leder et flerkulturelt team …
Før du inkluderer interkulturell ledelse i ledelsesstrategi, er det fortsatt nødvendig å kjenne til nøklene.
Bedriftskultur er nært knyttet til nasjonal kultur
Individet er på jobb som han er i sitt private liv - alt tatt i betraktning. Det er kulturen innpodet ham i hans land som direkte påvirker hans profesjonelle oppførsel, måten han jobber og kommuniserer med sine kolleger og sine overordnede.
Den gode lederen har derfor en avansert kunnskap om de samfunnsreglene som er gjeldende i opprinnelseslandene til hans nye talenter.
Eksempler: Vestlige kulturer favoriserer direkte og eksplisitt kommunikasjon mens asiatiske kulturer kommuniserer mer indirekte og implisitt. Den nordiske kulturen pålegger en fysisk avstand mellom samtalepartnerne, mens de latinske kulturene utdannes til et sterkt nærhetsbånd.
Når han vet dette, er sjefen i stand til å tilpasse sin oppførsel med hensyn til kodene som er spesifikke for hver utenlandsk ansatt, og unnskylde feil som oppfattes som sådan i Frankrike, men som er knyttet til kulturen til den utenlandske arbeidstakeren.
Hofstedes modell kan brukes som grunnlag for refleksjon. Den nederlandske psykologen fremhever 4 dimensjoner som skal sammenlignes fra ett land til et annet for bedre å forstå den kulturelle forskjellen i næringslivet.
- Individualisme eller kollektivisme.
- Sterk eller svak hierarkisk avstand - i hvilken grad den ansatte godtar hierarkiet.
- Kontrollnivå for usikkerhet.
- "Maskulinitet eller femininitet".
Derfra dukker det opp forskjellige kulturelle modeller. Den angelsaksiske modellen skiller seg for eksempel fra den indiske modellen. Resultatene av denne klassifiseringen gir nyttig innsikt i å lykkes med å styre et flerkulturelt team.
De viktigste verktøyene for interkulturell ledelse
Utover kunnskap om lokale kulturer kan ledere stole på forskjellige andre verktøy for å forbedre styringen av et flerkulturelt team.
- Diversifisere kommunikasjonsmidler. For å fjerne språkbarrierer må hver ansatt være i stand til å uttrykke seg fritt via kommunikasjonsmidlene som virker enklest for dem - verbal eller ikke -verbal. Lederen vil selvfølgelig gjøre alt han kan for å spre spørsmålet om å mestre flere fremmedspråk i selskapet.
- Gjenkjenne ferdighetene til individet og individet selv. I stedet for å prøve å slette kulturell forskjell, utnytt den. Utenlandske samarbeidspartnere trenger anerkjennelse, og dette krever anerkjennelse av deres innfødte kultur.
- Vedta en ledelse "fra sak til sak". Uten å gå inn i en for arbeidskrevende prosess, kan lederen passe på å tilpasse talen og oppførselen sin med hensyn til kulturen til samtalepartneren.
- Fremme sosiale bånd i teamet. Organiseringen av teambuildingarrangementer, eller selskapskvelder, bidrar til å fremme relasjoner mellom ansatte for bedre å integrere nykommere.
- Hold alltid kontakten og still de riktige spørsmålene. Internt eller eksternt opprettholder lederen koblingen med ansatte. For å hjelpe en utlending kan lederen stole på en ekstern tjenesteleverandør for å fremme integrering i det nye landet og tilpasning til gjeldende selskapskoder. Lederen kan regelmessig og uformelt stille spørsmål ved talentene sine fra andre steder. "Hva overrasker deg om måten vår virksomhet fungerer på? "," Hvordan vil du vurdere integrasjonen din på en skala fra 1 til 10? "," Hva vil du foreslå for å forbedre samarbeidet? "…
Å håndtere interkulturell virksomhet innebærer å stille seg som sosiolog og antropolog. Og å først og fremst akseptere å bli overrasket over den praksisen du står overfor som skiller seg fra din. Til gjengjeld, forvent at den nye medarbeideren din vil bli overrasket over din … Interkulturell ledelse er til slutt sammenlignbar med å lede et team mellom generasjoner, et sentralt tema når tusenårene kommer inn på markedet. Og Generasjon Z -arbeidere.
