Selv når interne metoder eller prosesser brukes, tilpasser de seg ikke alltid til et miljø i endring og konkurranse, og kan dermed begrense deres replikerbarhet - og til slutt deres legitimitet.
Hvordan kan vi da objektivisere målingen av disse strukturelle vanskelighetene og implementere effektive og bærekraftige kontinuerlige forbedringsprosesser? Det er her Capability Maturity Model Integration kommer inn, gruppert under forkortelsen CMMI®.
Genesis og definisjon av CMMI® -modellen
CMMI® -modellen ble initiert av DoD (USAs forsvarsdepartement) på 1980 -tallet, som bare 5% av prosjektene ble levert i samsvar med og i tide. Disse vanskelighetene har ført til utviklingen av et referansepunkt for kriterier som gjør det mulig å evaluere sine programvareleverandører. CMMI® -modellen tok endelig slutt i 1991, og ble opprinnelig kun brukt på programvareteknikk ( programvare ). CMMI ble deretter utvidet til andre områder: datamaskinvare ( maskinvare ), tjenesteyting, personalforvaltning.
Legitimiteten til CMMI® kommer fra mangfoldet av potensielle hindringer for å lykkes med et prosjekt. Budsjettstyring, svar på krav, rapportering, ledelse … Dette er alle elementer i en organisasjon som isolert sett kan bli en årsak til glid i tid og i budsjettet.
CMMI® gir et metodisk rammeverk for å sikre organisatorisk effektivitet alt i alt , basert på en referansemodell og beste praksis. Målet er å måle kapasiteten til en struktur for å gjennomføre prosjekter, når det gjelder tidsfrister, funksjoner og budsjett.
Den brukes hovedsakelig av store organisasjoner som utfører store IT-prosjekter (Intel, Nokia, IBM, Motorola, etc.).
Fremgang i modenhet i prosjektledelsesprosesser
Denne kapasiteten vurderes ved hjelp av en 5-nivå modenhetsmåleskala, fordelt på indikatorer som er nødvendige for å vurdere aktivitetene som utføres av et "team" (arbeidsgruppe, prosjektgruppe eller til og med hele organisasjonen). Selv om CMMI® -modellen (hvis standard stammer fra CMMI -instituttet) er forskjellig mellom virksomhetene, er den strukturert rundt en "kjerne" som dekker 60% av praksis.
Generelt gjør modenhetstilnærmingen det mulig å gjøre organisasjoner mer solide i møte med omgivelsene (teknologiske, konkurransedyktige) ved å sette opp pålitelige prosesser ( pålitelig ), konstruert, delt og forstått av alle.
Hvert av de 5 nivåene er knyttet til en liste over prosesser, gruppert i 4 kategorier: prosjektledelse, prosjektering (design, implementering), støtte (støtte for prosjektledelse) og prosessledelse (organisasjonens aktiviteter for å fremme fremdriften i prosjektene) . Nivå 2 til 5 er sertifisert.
|
Nivå 1 |
Første |
|
Prosessene er tilfeldige og "reaktive", noe som øker risikoen for underkvalitet og glidninger. Suksessen til prosjekter avhenger mer av prosjektledernes individuelle kapasitet enn av kollektiv og koordinert innsats. |
|
|
Nivå 2 |
Fikk til ( fikk til ) |
|
Et visst nivå av prosjektledelse er oppnådd. Prosjektene er planlagt, utført og evaluert, men mange elementer gjenstår å forbedre. Prosessene begynner å bli replikerbare. |
|
|
Nivå 3 |
Definert |
|
Organisasjoner som har nådd dette nivået er mer proaktive enn reaktive. Organisasjonsdekkende standarder er implementert for å veilede prosjekter. De forskjellige enhetene identifiserer hullene og målene for forbedring. |
|
|
Nivå 4 |
Kvantitativt administrert |
|
Målingen av avvik og deres håndtering er forbedret. Organisasjonen jobber ut fra kvantitative data for å etablere godt identifiserte prosesser som samsvarer med aktørenes behov. Det forventes risiko og flere data er tilgjengelig om mulige verdifall. |
|
|
Nivå 5 |
Optimalisert eller i ferd med å bli optimalisert |
|
Vi når det endelige stadiet av kontinuerlig forbedring, der prosessene er stabile og fleksible. Det er den ideelle grobunn for å implementere "smidig" og nyskapende praksis, i et stadig mer kontrollert miljø. |
Merk: CMMI® -modellen er kompatibel med andre modeller (Scrum, Prince 2, etc.) som deltar i utviklingen i kapasitetsmålingsskalaen.
Gjennomføring
En CMMI® -tilnærming er et prosjekt i seg selv, som krever en betydelig tildeling av menneskelige og økonomiske ressurser. Teamet vil bestå av:
- representanter for den vurderte organisasjonen;
- representanter for det vurderende selskapet. Dette må være sertifisert av ISACA, har vært eier av CMMI -instituttet siden 2016.
CMMI -prosjektet foregår deretter i 5 faser, fra initialisering til offisiell vurdering, som ligner på en revisjon av implementering av god praksis i organisasjonen. Det gir et øyeblikksbilde av praksis i organisasjonen på tidspunktet for vurdering, men fører ikke til sertifisering. Et høyere nivå oppnås når den operative implementeringen av god praksis som kreves av CMMI® -modellen på prosjekter er verifisert.
Forventede resultater
I følge CMMI -instituttet forbedrer implementeringen av metoden produktkvaliteten med 70%, øker produktiviteten med 54%og utviklingshastigheten med 23%. Faktisk er den sentrale ideen med CMMI® -modellen å plassere prosessytelse i hjertet av organisasjonen, ved å koble mål direkte til driften gjennom bedre overvåking av indikatorer.
Deretter gjør "sikring" av nivåene med skralleeffekt det mulig å kombinere smidighet og spenst i samme tilnærming, ved å etablere prosesser tilpasset et miljø i utvikling. Sertifiserte selskaper kan dra nytte av erfaringene og læringene gjort av dem selv, men også av andre strukturer gjennom innhold som stadig revideres av CMMI -instituttet.
Ulemper
På den annen side er den uttømmende naturen til CMMI® -modellen også dens svakhet: den kan sees på som for detaljert (derav at den hovedsakelig blir vedtatt av store strukturer), og man blir raskt overveldet av informasjon under en første tilnærming (5 nivåer, 25 kriterier, 4 prosesskategorier …). Det krever derfor solid praktisk erfaring, kombinert med en organisasjonskultur som i det minste er gjennomtrengelig for endring (ansattes involvering, strenghet, deling og kommunikasjon, etc.). Det vil derfor være et spørsmål om å velge "riktig" modenhetsgrad for organisasjonen.
I tillegg må de høye kostnadene ved en CMMI® -sertifisering kunne vurderes i forhold til de forventede fordelene, utover prosentandelen av fremgang som ble annonsert fra begynnelsen av CMMI -instituttet.
