Dette er et spørsmål hver leder bør stille seg FØR det er for sent!
Dette er fordi medarbeiderne våre over tid har blitt oppmerksomme på et miljø som ofte er preget av restrukturering, fusjoner og oppkjøp, nedskjæringer i personalet (et forferdelig begrep, men hei …), overtakelser, endring av aksjonær, strategi, stadig endring av sosiale referanser, til og med voldelige og vilkårlige oppsigelser.
Utseendet til den konvensjonelle rupturen var slett ikke betryggende. Noen sosiologiske studier har til og med en tendens til å antyde at det har lagt ytterligere belastning på skuldrene til ansatte. "Kleenex" -medarbeideren er i tankene til mange av våre kolleger og også noen ganger våre, selv om dette er totalt overdrevet.
Konkurransen mellom aktører i et marked som har blitt globalt og der nykommere prøver å gjøre seg bemerket ved å forstyrre virksomheten har økt fristelsene!Jakten på de beste menneskene er åpen og hensynsløs i en verden som ønsker å gå fort for de beste resultatene.
Involver mer for å bygge lojalitet
Det er derfor hver leders plikt åvær spesielt oppmerksom på nivået på involvering av sine ansatte. Og enda mer fra de som produserer 80% av resultatene. Som vår venn Pareto demonstrerer, representerer de bare 20% av lagene!
Vet at faren er overalt. Jo mer dine ansatte forbedrer ytelsen, jo mer vil kollegene dine prøve å fange dem, både for å øke virksomheten og for å destabilisere deg, og drepe to fugler i en smekk.
Aldri overse risikoen for smitte heller. Faktisk er de beste samarbeidspartnerne ofte utenfor gode venners arbeid, og det er ikke uvanlig å se dem gå på en bølge, eller etter hverandre, bare for å forstå om gresset er mye grønnere andre steder.
Ikke tro at omdømmet til din bedrift er en garanti for sikkerhet. Tvert imot. Oppstart og andre nye organisasjoner er ekte igler for våre tradisjonelle virksomheter - og la oss innse det, fremdeles noen ganger … stive!
Hvorfor ser ansatte andre steder?
La oss nå se de skjerpende faktorene som oppmuntrer ansatte til å forlate skipet, disse periodene hvor du må være enda mer på vakt.
Å velge er å gi opp, sa André Gide! Sikkert. Men i våre virksomheter vil jeg si at det å ikke velge ofte gir opp. Uansett, gi opp å følge det du vil oppnå, lykkes, gjør.
Ditt folk vil alltid svinge, en stund, mellom "jeg går" og "jeg går ikke" før de velger å forlate og gi opp det de vet.
Jeg var i stand til å liste de viktigste årsakene til avganger nedenfor, og du vil bli overrasket!
-
Bedre inntekt
For dette punktet må vi kvalifisere oss. Faktisk er ansatte med beskjedne inntekter av natur mer følsomme for dette argumentet. De med høyere inntekt vil se det mer som anerkjennelse enn en reell mulighet. De vet at de har anstendige resultater og lønn.
-
En leder som holder veien
Det er her skoen klyper ofte for våre kvalitetsmedarbeidere! De har et godt nivå, noe som gjør dem krevende når det gjelder lederen som driver dem daglig.
Det vi hører oftest når vi selv rekrutterer elementer som er identifisert som effektive og potensielt svært effektive:
- Mangel på karisma hos lederen i sine beslutninger, hans strategier.
- Lederens grusomme mangel på kommunikasjon overfor sine samarbeidspartnere.
- Lite eller ingen deltakelse i viktige beslutninger, eller til og med ingen konsultasjon.
- Autisme i behovene uttrykt i MKB (hvis de gjøres regelmessig), i opplærings- og utviklingsmuligheter i hjertet av selskapet.
- Lite eller ingen synlighet i fremtiden for tjenesten og virksomheten.
- Lite eller ingen lederstøtte i vanskelige tider.
- Feil tilbakemelding på besøksrapporter, månedlige rapporter eller kundeturer.
- Dårlig håndtering av interne konflikter.
-
Bedre balanse mellom jobb og liv
La oss være tydelige: våre ansatte har behov utenfor arbeidet. Bare 16 til 26% av de ansatte er involvert. 74 til 84% er enten frakoblet eller aktivt frakoblet og potensielt "giftige" for moralen og motivasjonen til ansatte.
Så, slik at en balanse kan opprettes, lederen må strebe etter å gjøre arbeidet flytende, interessant og produktivt.
Dette arbeidet må også hjelpe våre ansatte til å gjøre fremskritt, gjøre dem mer autonome, noe som paradoksalt nok lindrer arbeidsmengden i stedet for å øke den. Imidlertid - og det er åpenbart - at sjefen får på plass verktøy og støtte som tillater økning i autonomien til troppene hans. For mange slipper seg selv og tenker på å gi autonomi til forlatelse av lagene sine! Å delegere er ikke å gi opp. Tvert imot, det følger med igjen og igjen!
For at denne balansen skal finne sted, må du først være deg selv i denne ettertraktede harmonien. Ta deg tid til å gjøre denne selvransakelsen og lær av den før du støtter dine ansatte.
Store grupper etablerer concierge -tjenester, lurrom og utdanningsstøttefasiliteter for sine ansatte. Andre tilbyr meditasjonsøkter, personlige utviklingskurs for å gi arbeidet mening.
I vårt vakre land, ifølge SOFRES i 2016, er det bare 2,3% av våre medborgere som liker å gå på jobb. Andre ser det som en forpliktelse, en tvang, en lidelse. Det som er mest imponerende er at det påvirker alle kategorier av personell i selskaper!
-
En bedriftskultur i tråd med deres etikk
Noen ganger får det deg til å smile når du snakker om det i CODIR, men våre ansatte strever i økende grad etter å kunne identifisere seg med selskapet sitt. Det må være meningsfylt, både for dem og for andre.
Det er ikke tilfeldig at organisasjoner er sterkt involvert i humanitære årsaker!
Videre vet du at et imponerende antall selskaper ikke investerer tid i å definere og offentliggjøre sitt oppdrag og ikke har noen bedriftskultur. Disse er potensielt i ferd med å se de beste elementene forlate og skjule sjansene for å rekruttere personer av høy verdi!
Verdier deles mellom selskapet, dets ansatte og dets kunder.
-
Muligheter for karriereutvikling
Dine ansatte er for noen begavede, fantasifulle, innovative, alltid etterspurt etter opplæring … Vel, vet at de ønsker å utvikle seg, ikke bare for å tjene mer, men for å bidra mer. Og dette er et av punktene som krever årvåkenhet og mot.
Ja du må tilby de beste utviklingsmulighetene. Ellers vil de dra, sikkert med anger, men de vil! Du vil ha mistet gode elementer så vel som alt du har lært dem. Så sløsing !!! NEI ????
-
Mer nåværende driftsmoduser
Å leve hele livet på et kontor - selv et stort og hyggelig - er ikke lenger en drøm!
Jo yngre de er, jo flere dine ansatte streber etter å jobbe fritt, uavhengig, ansvarlig, i frigjorte selskaper. Telearbeid, autonomt arbeid, økt ansvar er motiverende drivere og garantier for lojalitet og sikkerhet for organisasjonen.
Igjen, vær i personaliseringen. Ha empati for hver av dine ansatte. Jo mer tid du tar til å lytte til dem, forstå dem og ikke svare dem, jo flere ting får betydning for deg … og for dem!
Til slutt, tilbake til deg: hvor er du egentlig i dag?
En leder som føler seg dårlig, og som bare tenker på å endre horisont, kan ikke håpe å beholde sine kvalitetsmedarbeidere. I mange selskaper, jo mer lederen er involvert - og han burde være, jo mer svetter tankegangen hans.
Pust inn gleden over å være på posten din, sammen med teamet ditt. Et lag er litt som en familie: det må være samlet, det må hjelpe de svakeste, støtte alle i deres suksess, ta vare på plagene i livet og sikre at alle vokser opp sammen.
Selvfølgelig, en eller annen dag, forlater barna familien for å stå på egne bein, men er det ikke også en av oppdragene til en leder å gjøre sine samarbeidspartnere til det beste, selv om det betyr å se gå, men for gode grunner?
Husk disse 6 varslene. Utfordre den eneste personen som kan holde sitt beste for dem … DU! Du vil se at det ikke er så vanskelig. Det som er … er på rett vei!
Jeg vil avslutte med dette sitatet fra Mr. Steve Jobs, som til tross for sitt dårlige humør som ofte har blitt urettferdig tilskrevet ham, var en strålende manager:
"Det er ikke fornuftig å ansette smarte mennesker og deretter fortelle dem hva de skal gjøre. Vi ansetter smarte mennesker slik at de kan fortelle oss hva vi skal gjøre."
Se publikasjonene hans
Forfatter - Franck AUGRY -
I mer enn 30 år som leder og salgsingeniør har Franck vært i stand til å oppdage metoder som har gjort ham i stand til å utvikle seg i et forretningsverden i stadig forandring ved å observere følget og sine ansatte.
Evig student, han sluttet aldri å lære på egen hånd ved å lese et stort antall bøker om ledelse og salg, men fremfor alt ved å fange opp teknikkene til mentorene han hadde sjansen til å møte og spesielt fra 'å lytte!
Det er sikkert at man ikke skal lage enkelt kopiert - limt inn det man kan se eller høre. Men ved å ta seg tid til å diskutere med sine samarbeidspartnere, sine klienter og spesielt ved å fortsette å forske på hva de tenker og føler, har han vært i stand til gjennom årene å skape et ekte bibliotek med teknikker og metoder som han tilbyr deg. Gjennom artiklene sine. .
