Effektiviteten og suksessen til et lag avhenger ikke bare av ferdighetene i det eller av gruppens gode funksjon. Lederen må være klar over de forskjellige stadiene i utviklingen av et lag, fra dets konstitusjon til den optimale marsjhastigheten. Han må derfor være i stand til å støtte hver av disse fasene ved å innta en passende lederstilling.
Nøklene til et teams suksess
Et lag blir ikke vellykket over natten, uansett hvor stor kompetanse og kompetanse hvert medlem av gruppen har. Ethvert nyopprettet team går uunngåelig gjennom flere faser før det blir virkelig vellykket for selskapet.
For at et team skal være effektivt, har lederen to hovedmål:
- Å bygge det rette teamet , en som vil være i stand til å utføre prosjekter og oppdrag, oppnå felles mål takket være de individuelle ferdighetene som er satt til tjeneste for gruppen og evnen til alle til å tenke og jobbe sammen.
- Støtt og led teamet tilstrekkelig gjennom hele utviklingsprosessen. Lederens holdning er faktisk avgjørende for å lede gruppen fra det ene trinnet til det neste.
Lederen må dermed tilpasse ledelsen og være inspirerende for medlemmene av teamet hans i hvert nøkkeløyeblikk i utviklingen. Hver av disse fasene har spesifikke utfordringer. Målet er å lære og vokse sammen til vi oppnår optimal ytelse.
Stadier av teamutvikling
På 60 -tallet identifiserte Bruce W. Tuckman, amerikansk lege i psykologi, spesialist i gruppedynamikk, fire hovedstadier i utviklingen av et team, uansett hva det er:
- konstitusjonen ( Å danne ),
- turbulens ( Stormende ),
- standardisering ( Normering ),
- forestillingen ( Utfører ).
Stadier som han vil legge til oppløsningen noen år senere ( Adjourning ).
Forming - Gruppekonstitusjon
Dette er det aller første trinnet. Lederen har satt sammen teamet sitt. Han vil hovedsakelig ha en koordinerende rolle her. Hans tilstedeværelse er avgjørende for gruppen som mer enn noen gang trenger en leder, en guide.
Medlemmer oppdager og blir kjent med hverandre. Alle lærer om sine egne roller og oppdrag i gruppen som ble opprettet og kameratene. Gruppen er ikke koblet ennå. Alle spiller sitt eget kort.
Hovedspørsmålene dreier seg om hvem som er hvem og hvem som gjør hva. Personlighetene avsløres. Affiniteter blir satt opp.
Suksessen til denne fasen er avhengig av de forskjellige personlighetenes evne til å jobbe effektivt sammen i et enkelt klart definert mål, deres tidligere teamopplevelser og lederens holdning.
Denne fasen kan også eksistere når et nytt medlem blir med i et team som allerede har blitt etablert over lang tid. Spesielt når det gjelder en ny leder eller en sterk personlighet.
Lederens rolle på dette stadiet
- Etabler et klima av tillit, lytt aktivt
- Promoter utvekslinger
- Definer og presenter den nøyaktige funksjonen til teamet, samt rollene og ansvarene til hver enkelt
- Sørg for at alle har forstått og integrert forrige punkt
- Del visjonen din, formuler mål
- Utvikle gruppesamhold, skape lenker, gi teamet energi
- Administrer endring effektivt
Storming - Turbulens
Så kommer fasen med eksperimentering, utforskning. Hvert av teammedlemmene tester forskjellige posisjoner i gruppen. Lederen blir deretter tilrettelegger, mekler, trener for teamet sitt.
Ansatte er fortsatt i ferd med å bli kjent med hverandre. De eksperimenterer med forskjellige måter å jobbe sammen på. Friksjoner - også konflikter - kjennes ofte. Oppvarmede utvekslinger kan raskt oppstå om forskjellige elementer: uenigheter om organisasjonen, divergerende innfallsvinkler, konfrontasjoner av ideer, maktkamper, etc.
Personligheter dukker opp og kan kollidere: krig mot egoer, misforståelser, uforenligheter osv.
Teamet er ikke veldig effektivt og produktivt på dette stadiet. Litt etter litt forsvinner entusiasmen fra de første dagene. Uten noen reaksjon eller inngrep fra lederen kan gruppen raskt eksplodere.
Den riktige stillingen til lederen
- Oppmuntre til konstruktive dialoger, få de ulike fallgruvene til å bli en styrke for gruppen
- Behandle spenninger og mulige konflikter
- Etablere ledelse
- Beskjæringsglidning
- Påminn innsatsen, gi mening, re-motivere teamet
Standardisering - Standardisering
Gruppen finner sine merker litt etter litt. Driften opereres. Arbeidsforhold settes bevisst eller ubevisst på plass. Teamet har mer eller mindre bevisst etablerte driftsregler som alle overholder og refererer til. Tanken om å tilhøre teamet blir viktig for hvert av medlemmene.
Ansatte har lært å håndtere spenninger og finne konsensus for å løse sine uenigheter. De viser emosjonell intelligens, stoler mer på hverandre og er mer komfortable med hverandre.
Effektiviteten til gruppen vokser. Kollektiv intelligens tar fart. Lederen kan konsentrere seg om rollen som engasjementsvektor, føderering.
Hvordan håndtere?
- Organiser jevnlige møter for å gjøre status over fremskritt og mål
- Fremme autonomi, ansvarlighet og beslutningstaking
- Sørg for at kommunikasjonen forblir jevn
- Verdsetter og anerkjenner fremgang og suksesser
- Opprettholde samhold og motivasjon på sitt optimale nivå
Performing - Performance
Teamet som sådan eksisterer nå. Koblingene har styrket seg og er nå solide. Gruppen er samlet. Han jobber rolig og har som mål å nå målene som er satt. Han blir en. Tillit, respekt og samarbeid hersker. Effektivitet og produktivitet øker dag for dag.
Gruppen er nå i stand til å løse problemer uavhengig og effektivt. Han kommuniserer og samhandler på en flytende og relevant måte med sine forskjellige samtalepartnere - leverandører, kunder, andre virksomhetsavdelinger, etc.
Dynamikken er på og motivasjonen på topp. Lederen gjør sine ansatte mer ansvarlige og sørger for at konsernets dynamikk opprettholdes.
Lederens holdning
- Lag koblingen mellom teamet og de andre enhetene i selskapet
- Opprettholde motivasjonen, sikre teamets velvære
- Hjelp til å ta beslutninger
- Overvåk fremdriften i prosjekter og mål, valider og belønn suksesser
Adjourning - Oppløsning
Noen lag er ikke ment å vare. Dette er tilfellet under engangsprosjekter eller for eksempel innenfor rammen av offentlige kontrakter. Lagene har fullført sine oppdrag og oppfylt målene. Teamet som er dannet spesielt for prosjektet er ikke lenger nødvendig. Hver ansatt forlater andre horisonter, andre oppdrag.
Det kan også skje når et høyt verdsatt medlem - eller leder - av teamet forlater laget av en eller annen grunn. Det er ikke uvanlig å se flere andre medlemmer av gruppen og deretter forlate skipet.
Hvis teamet var veldig sammensveiset, oppdragene var komplekse å utføre, og ekte relasjoner ble smidd, er det ikke uvanlig at alle opplever en følelse av tristhet. Et tomrom vises etter disse intense ukene / månedene tilbrakt sammen. Det er slutten på noe intenst. Det er vanskelig å starte et nytt prosjekt umiddelbart.
Ofte holder medlemmene i slike team kontakten etter oppdraget og liker å jobbe sammen igjen hvis muligheten byr seg.
Lederrollen her er fremfor alt støtten, medfølgende endring.
Støtte for lederen
- Feir suksesser, gjenkjenn hverandres arbeid og talenter
- Organiser en middag / avslutning på misjon eller avskjedsfest, om nødvendig
- Vær fleksibel, omfordel roller og ansvar
- Rekruttere et nytt medlem om nødvendig
- Tilby nye utviklingsperspektiver
Utviklingen skjer ikke i samme tempo for alle lagene. Flere elementer spiller inn: størrelsen på gruppen, forestillingen om punktlighet eller ikke i dens konstitusjon, plasseringen på et eller flere steder, synergien til gruppen, lederens evne til effektivt å støtte hvert trinn, etc.
Denne filen er referert til i: Hvordan administrere et team? - Hvordan forbedre prestasjonen til et lag?
