Forsinkelser på jobb eller møter er vanlige, men det er lederens ansvar å iverksette tiltak slik at denne dårlige vanen ikke eskalerer og ender med å undergrave effektiviteten til et helt team.
Sen ansatt, når skal jeg reagere?
Mistede nøkler, trafikkork, problemer med kollektivtransport, dårlig vær, langvarig telefonsamtale, haster å håndtere … Vi var alle sent en dag på kontoret eller på et møte, til tross for all vår gode vilje.
Stilt overfor en ansatt som er forsinket en eller to ganger, er det viktig for lederen å vise forståelse og et minimum av menneskelighet på disse tidspunktene.
Men hvis det kommer en vane å komme sent, er det på tide å ta affære. Fordi en etterkommer kan ha visse negative konsekvenser for et team, eller til og med for et helt selskap:
- uorganisering,
- reduksjon i effektivitet og produktivitet,
- forverring av arbeidsmiljøet,
- spenninger, konflikter i teamet, tjenesten,
- etc.
Hvordan reagere?
Når forsinkelsene blir regelmessige, til og med daglig, må lederen gripe inn før situasjonen slipper helt unna og ting eskalerer.
-
Ha en klar policy for forsinkelser
Det første trinnet er å ha en klar og etablert tale og politikk angående forsinkelser. Hvis ingenting er fastsatt noe sted, kan ansatte ta seg den frihet - noen ganger en glede - å komme når de vil. Eller i det minste ikke bekymre deg for mye om punktlighet generelt.
Fremfor alt innebærer det å gå foran som et eksempel ved å unngå utidige forsinkelser. Lederen som ønsker å se sine ansatte i tide på jobb eller i et møte, vil gjøre det til et ærespunkt å være punktlig selv.
I tillegg må selskapet ha tydelig kommunikasjon om emnet:
- vise generell arbeidstid,
- angi nøyaktig i arbeidstakernes arbeidskontrakt dagene og tidspunktene for begynnelsen og slutten av dagen,
- angi straffer i tilfelle manglende overholdelse - uberettiget - av disse tider,
- angi fremgangsmåten som skal følges ved forsinkelse,
- forklare kontrollen over arbeidstiden av selskapet, hvis det er aktuelt.
-
La den ansatte vite at du har lagt merke til forsinkelsene deres
Det er viktig for lederen å la sine ansatte vite at han ikke blir lurt, og at han merker forsinkelsene deres. Ellers kan de tro at forsinkelsene deres går upåaktet hen eller blir akseptert.
For å gjøre dette, er det ikke nødvendig å påpeke forsinkelsen til en ansatt så snart han går gjennom døren. Det er bedre å være mer konstruktiv.
For eksempel er det å hilse alle sine ansatte om morgenen en vane som gjør at lederen kan besøke troppene sine - og dermed lære om fravær eller forsinkelser - og ansatte å være helt klar over at deres leder er klar over fraværet. Forsinkelser.
Et annet tips er å gå forbi den avdøde ansattes skrivebord når de kommer. Han vil dermed ubevisst innse at manageren hans har lagt merke til forsinkelsen hans og vil være mer oppmerksom etterpå.
I et møte er det enkle faktum om å avbryte intervensjonen hans til senkomeren bosetter seg nok til å indikere for sistnevnte at hans oppførsel ikke er egnet.
Vanligvis, bare ved å la en ansatt vite - tydelig eller på en mer subtil måte - at du har lagt merke til en forsinkelse, får dem til å være mer oppmerksom i fremtiden.
-
Liste og analysere forsinkelser
Alle forsinkelser har verken de samme årsakene, eller den samme naturen, eller de samme konsekvensene. En ansatt som alltid kommer 5 eller 10 minutter sent på morgenen, men forlater kontoret like sent - eller enda betydelig mer - er ikke et spørsmål om staten så lenge han ikke er i en posisjon som krever upåklagelig punktlighet (kundeservice, resepsjon , butikk, etc.).
En ansatt i en "ensom" stilling kan ha råd til å komme sent av og til hvis de gjør jobben sin ordentlig og regelmessig forlater kontoret senere enn forventet. Det har ingen innvirkning på andres arbeid. Motsatt kan en ansatt som er sent til et møte eller har oppdrag i nært samarbeid med forskjellige kolleger ikke ha råd til å komme regelmessig sent. Kollektivt arbeid vil bli sterkt forstyrret.
Det er derfor viktig å ta det nødvendige skrittet tilbake og objektivt analysere forsinkelsene for å handle hensiktsmessig. Det er ikke så mye forsinkelsen i seg selv som skal vurderes, men mer konsekvensene av sistnevnte på det kollektive arbeidet, teamet, atmosfæren osv.
Når det er bestemt at forsinkelsen virkelig er et problem, er det god praksis for lederen å føre logg over de forskjellige forsinkelsene som er lagt merke til. Sistnevnte vil utgjøre et konkret og udiskutabelt element ved konvokasjon av den avdøde medarbeideren. I tillegg, ved gjentatte forsinkelser som er skadelige for selskapet, vil dette registeret støtte beslutningen om å ilegge straffer.
-
Avtal et intervju med gjentakeren
Det neste trinnet for lederen, når forsinkelsene til hans samarbeidspartner er registrert skriftlig, er å innkalle senkomeren ansikt til ansikt for å få en forklaring med ham og omformulere oppførselen hans. Intervjuet foregår selvfølgelig langt fra øynene og ørene på andre ansatte.
Avhengig av observerte forsinkelser og konsekvensene av dem, kan intervjuet være mer eller mindre formelt. Målet er ikke å dømme personen, men hans oppførsel og å handle enten konstruktivt for å få ham til å adoptere en mer hensiktsmessig oppførsel eller å anvende sanksjonene som følger av forskriften, om nødvendig.
Det er å foretrekke, så mye som mulig og alltid avhengig av alvorlighetsgraden av konsekvensene, å søke å forstå årsaken til forsinkelsen (e). Den ansatte kan midlertidig gå gjennom vanskelige øyeblikk i sitt personlige liv som forårsaker disse forsinkelsene. I dette tilfellet er tanken å hjelpe ham med å iverksette tiltak for å løse disse forsinkelsene. Avhengig av konteksten og årsakene, kan disse handlingene være flere (revisjon av arbeidstid, oppsett av distansedager, justering av ansattes timeplan, etc.).
-
Sett opp en handlingsplan
Det siste trinnet er enten å:
- planlegge passende handlinger for å korrigere denne oppførselen og forhindre at det skjer igjen sammen med den som kommer senere. Overvåk og gratuler med innsatsen, gjennomgå handlingene som er iverksatt eller sanksjonere hvis forsinkelsene vedvarer.
- bruke passende sanksjoner: advarsel, etc.
Denne filen refereres til i: Å være en god leder: praksis og verktøy - Omramme en underordnet - Håndtere vanskelige personligheter
