For at endring skal skje, må de forskjellige kreftene til fordel for endring oppveie motstandene. Hvordan sikre at dette er tilfellet slik at et transformasjonsprosjekt blir kronet med suksess? Hvordan er endringen i Beckhard og Harris strukturert?
I en verden i stadig endring må selskaper, for å forbli konkurransedyktige og attraktive, stadig finne seg selv på nytt og tilpasse seg i rasende hastigheter. Behovene utvikler seg, nye teknologier blir stadig skapt og forårsaker noen ganger radikale endringer i organisasjoner.
Innovasjon og forstyrrelse er mer enn noen gang kjernen i organisatoriske bekymringer og praksis, men også ledelsesmessige.
En endring kan bare bygges positivt hvis den har blitt forventet og støttet riktig. Det er derfor viktig for enhver leder som respekterer seg selv å bli opplært i de forskjellige verktøyene og metodene for endringshåndtering. Endringsligningen - eller formelen til Beckhard og Harris - er et av disse viktige verktøyene, fordi det er raskt og enkelt for en første analyse av situasjonen.
Formelhistorie
For at det skal skje endringer, er det flere ting som trengs.
På begynnelsen av 1960 -tallet opprettet David Gleicher en formel som illustrerer denne forskriften som fremhever kreftene som ligger i enhver vellykket organisasjonsendring, spesielt den essensielle tilstedeværelsen av 3 elementer for å overvinne motstand mot endringer i en organisasjon. Modell tatt på 70 -tallet av Richard Beckhard (amerikansk teoretiker, pioner innen organisasjonsutvikling) og Reuben T. Harris, deretter støvet av og gjort mer forståelig - og derfor mer tilgjengelig - av Kathleen Dannemiller på 90 -tallet.
Det er nå akseptert at formelen ble opprettet av Gleicher, promotert av Beckhard og Harris, deretter forenklet og gjort tilgjengelig for alle av Dannemiller.
Konsept
Denne modellen sier at organisasjoner og / eller enkeltpersoner endres bare når:
- det er en utilfredshet som for den nåværende situasjonen, ledsaget av et reelt ønske om å endre,
- det finnes en syn tydelig, presis og delt om en bedre fremtid og muligheter for endring,
- det er en handlingsplan akseptabelt å spesifisere de første trinnene som fører til denne visjonen, et veikart på en måte,
- kombinasjonen av de tre elementene ovenfor er sterkere enn motstander å endre.
De 3 komponentene "Misnøye med det nåværende øyeblikket", "Vision av det mulige" og "Første trinn" må nødvendigvis være tilstede slik at motstand mot endringer blir overvunnet og transformasjonen er positiv.
Mål
Denne enkle ligningen gir muligheten for foreta en nøyaktig analyse av situasjonen. Dette når som helst i endringsprosessen. Det gjør det faktisk mulig å studere de forskjellige forholdene og mulighetene knyttet til enhver transformasjon .
Det handler om å gjøre status over situasjonen for å ta de riktige avgjørelsene og handle intelligent i tråd med de endelige målene.
Likningen for endring i detalj
Hvis en person eller gruppe ikke er tilstrekkelig misfornøyd med den nåværende situasjonen, verken er tilstrekkelig villig til å gjennomføre endringene eller overbevist om at transformasjonen er gjennomførbar, motstår han ved å være mer eller mindre åpent imot prosjektet. Med alle konsekvensene dette kan ha på selve prosjektet så vel som på enkeltpersoner, teamet eller til og med hele selskapet.
Hvis en av komponentene D, V eller F er for lav, kan ikke motstandene (R) som skal endres overvinnes.
Endringen er dermed et enkelt og formidabelt virkningsverktøy for raskt å gjøre status over den rådende sinnstilstanden i møte med en pågående eller fremtidig transformasjon. De fire komponentene skal studeres nøyaktig.
D for misnøye - Utilfredshet
Den første komponenten i ligningen er misnøye, misnøye med den nåværende situasjonen og ønsket om å forbedre seg.
Det er altså her av:
- liste misnøyene eller misnøye med dagens situasjon,
- sikre at personene som er berørt av endringen har bevissthet om at transformasjon er nødvendig ,
- sikre at ansatte har en virkelig ønske om å forbedre situasjonen , og derfor å gjøre en endring.
Tanken er å vitne om at transformasjonen uansett vil være mindre smertefull enn status quo.
For å oppnå vellykket endring er det noen ganger nødvendig å frivillig skape en grobunn for misnøye, slik at ansatte lettere kan omfavne den kommende transformasjonen.
V for Vision - Framtidsvisjon
Den andre delen av ligningen er en klar visjon for en bedre fremtid.
Når folk har vilje til å endre seg, men ikke aner hva de kan forvente eller hvordan transformasjonen vil skje, sinne, frustrasjon, angst, etc. Dette kan resultere i en blokkering - eller til og med en grov avvisning - av endringen.
Lederen må i sin endringsledelse og støtte fra sine ansatte i møte med enhver transformasjon:
- dele din visjon om fremtiden når endringen er gjort,
- kommunisere på problemene, forbedringene som er gjort, etc.
- mobilisere, involvere og motivere troppene sine ved å utveksle for eksempel gjennom muligheter og ved å understreke det kollektive ("Hva er vårt kollektive mål?", "Mot hva ønsker vi å strebe sammen?", etc.
- Inspirere endres slik at det blir et reelt kollektivt prosjekt og induserer effektivt teamarbeid.
Målet er at denne framtidsvisjonen ikke bare deles av alle teammedlemmene, men at de fullt ut tar den i bruk og blir dens ambassadører. Det spiller ingen rolle hvor visjonen kommer fra. Det viktige er at denne visjonen blir den til alle.
Lederen vil søke å sikre at hans ansatte finner en reell personlig og / eller kollektiv interesse i transformasjonen for å fullt ut tilpasse den.
F for de første trinnene - Første steg
Den tredje komponenten i endringsligningen er opptatt av de første trinnene i transformasjonsprosessen.
Faktisk er de første trinnene på veien til endring avgjørende. På en måte bestemmer de kvaliteten på hele kurset og er avgjørende for prosjektets suksess.
Lederen bør her:
- definere en handlingsplan samlet med sine ansatte,
- tegne de første trinnene i veikartet endre i samarbeid med medlemmene i teamet hans slik at alle kan bidra i bygningen,
- åpent diskutere mulige vanskeligheter og andre funksjonsfeil som kan oppstå i løpet av de første trinnene,
- dele alternativene som vurderes i tilfelle en fallgruve ,
- identifisere nødvendig opplæring og / eller støtte ,
- tør å ta opp temaet fiasko transformasjon og fremkalle en plan om å gå tilbake om nødvendig.
Målet her er å gjøre visjonen konkret. Å drømme drømmene dine er bra, å realisere dem er bedre!
Holdningen å innta: ta konkrete tiltak for å gi et håndgripelig bevis på en nødvendig endring som er gunstig for alle. Ikke gi opp når det oppstår vanskeligheter, men motivere troppene raskt for å fortsette på endringsveien.
R for motstand - Motstand
For at vekten skal tippe til fordel for endring, er det viktig å kunne måle vekten av motstand og arten av sistnevnte. Organisasjoner gjør ikke motstand. Det er individer som motsetter seg endring.
Så selv om hver situasjon er unik, er det likevel noen få generaliteter. Faktisk blokkerer enkeltpersoner vanligvis av følgende årsaker:
- de er satt opp mot veggen , så ingenting komme eller visste ingenting om hva som foregikk,
- de tror taper på utvekslingen (lønn, ansvar, velvære, organisasjon, etc.),
- de har ikke ikke stole på , enten mot pådriveren for endringen, eller mot selve transformasjonen,
- de tenker ikke på hverandre ikke opp til oppgaven når det gjelder ferdigheter, kunnskap eller ansvar,
- de tror ikke på endring i det hele tatt , det faktum at sistnevnte gir noen forbedring for hvem og / eller noe,
- de har ikke ikke hadde nok tid og informasjon å ta eierskap til prosjektet.
Dialog og utveksling er viktige spaker for lederen, spesielt i endringstider (før, under og etter).
De 2 DVF -nivåene
De tre avgjørende komponentene i ligningen (D - misnøye; V - fremtidssyn og F - første trinn) må ses fra 2 forskjellige men likevel sammenhengende vinkler:
- endring som helhet for organisasjonen,
- den individuelle virkningen av endringen for hver ansatt.
For at endring skal skje på en positiv måte, krever følgende krav:
- Utilfredshet
- for organisasjonen : aksept av et behov for endring
- for den enkelte : aksept av en personlig atferdsendring
- Syn
- for organisasjonen : forstå og godta hva hun er på vei mot
- for ansatte : forstå, godta og integrere sine nye roller og / eller atferd fullt ut
- Første steg
- for organisasjonen : forstå og godta handlingsplanen
- for enkeltpersoner : integrere de forskjellige stadiene de må gjennom for å nå sin nye posisjonering
Maratoneffekten eller fallgruven til vertikal styring
Ledere har en bredere visjon av situasjonen, av selskapet og av problemene knyttet til oppdragene som er betrodd dem. De kan bli fristet til å - noen ganger med rette - innføre en handlingsplan vertikalt, uten å ta seg tid til å forklare den for sine ansatte eller la dem bli klar over det tilstrekkelig på forhånd og forstå hverandre.
Ansatte finner seg overrasket over endringen, fanget i en bølge som de ikke så komme. De investerer endring i utakt med lederen. Dette kan føre til motvilje og blokkeringer i møte med pålagte transformasjoner. Lederen kan bli overrasket over den ikke-forståelsen og ikke-overholdelsen av planen hans, som er så relevant og effektiv.
Dette kalles maratoneffekten med referanse til løperne i løp som kjøres av tusenvis av deltakere: den første, nær startlinjen - og derfor starter - starter fra den gitte starten, de på slutten av linjen - langt nok fra startlinjen for ikke å høre skuddet - bare innså at løpet hadde startet da det var litt bråk i gruppen. Det kan dermed gå flere minutter mellom starten av den første på linjen og den siste.
Å huske : endringsligningen er et enkelt, raskt og effektivt verktøy for å gjøre status over situasjonen i sammenheng med endringsledelse.
