Noen faktorer som går inn i endringsprosessen blir noen ganger oversett, noe som kan føre til transformasjonssvikt. Burke og Litwins modell gjør det mulig å bedre identifisere samspillet mellom disse forskjellige faktorene, å forstå dem og handle deretter.
Denne relativt komplekse matrisen tilbyr en strategi for refleksjon og skarp analyse i sammenheng med endringsledelse. Imidlertid er analysens suksess avhengig av evnen til å identifisere og definere de 12 forskjellige elementene i modellen, samt på samarbeidet mellom ledere og samarbeidspartnere for å implementere de nye strategiene og nå målene.
For å implementere en effektiv handlingsplan er det viktig å diagnostisere problemene nøyaktig på forhånd. I endringsledelse er det avgjørende å først identifisere nivået som implementerer transformasjonen, og deretter nøyaktig analysere den eksakte kilden til sistnevnte for å forhindre / begrense motstand.
Når sistnevnte er identifisert, vil det være mulig å studere i hvilken grad dette kan påvirke de andre elementene i matrisen. Først da kan en effektiv handlingsplan utarbeides og settes på plass.
Hva er Burke og Litwin -modellen?
Denne tilnærmingen - noen ganger kalt årsaksmodellen for organisatoriske prestasjoner og organisatoriske endringer - er et verktøy for endring og atferd. Det henter navnet fra de to grunnleggerne, W. Warner Burke og George H. Litwin, endringsledelseskonsulenter, som utviklet det på 1960 -tallet.
Modellen gjør det mulig å analysere og evaluere de organisatoriske og miljømessige dimensjonene som er nødvendige for en vellykket endring, identifisere årsak og virkningskoblinger mellom disse forskjellige dimensjonene og foreta eventuelle justeringer for å forbedre ytelsen.
Den er strukturert rundt 12 organisatoriske elementer som utgjør enhver endring, delt inn i 3 hovedgrupper:
- Transformasjonsfaktorer : de forholder seg til selskapet som helhet - organisatoriske prosesser og egenskaper til sistnevnte (illustrert av den såkalte "bedriftskulturen"). Enhver endring her har store konsekvenser for hele strukturen i organisasjonen og til og med for selskapet som helhet.
- Transaksjonelle faktorer : Når det gjelder organisasjonen av selskapet selv, gjelder de de daglige aktivitetene i selskapet og samholdet mellom dem - Hvem gjør hva, hvem er ansvarlig for hva og hvordan de forskjellige avdelingene og kommunikasjonen mellom dem er strukturert? Varene i denne gruppen er alle påvirket av selve strukturen i selskapet og dets ledelsesstil.
- Ytelsesfaktorer : alt knyttet til individuell og kollektiv ytelse - lønnsomhet, produksjon, kundetilfredshet, etc. Elementer påvirket av både transformasjons- og transaksjonsfaktorer.
Faktorer som er lagt til tilbakemelding mellom organisatoriske prestasjoner og det ytre miljøet som det kan påvirke direkte og omvendt.
Noen elementer i en endringsprosess blir noen ganger oversett. Dette kan ha negative konsekvenser for både selskapet og dets ansatte. Modellen viser at alle disse elementene er sammenkoblede, har en viss innflytelse på hverandre og at det er viktig å være oppmerksom på dette for å lykkes i enhver transformasjon.
Styrker og begrensninger
Som enhver tilnærming har modellen - som hovedsakelig fungerer som en veiledning i optimal håndtering av endringer - visse fordeler, blant annet:
- hoveddrivere for endring gjennomgått ,
- oversikt over de forskjellige forbindelsene og virkningene , fremheve årsak og virkning -forhold ,
- markerer miljøpåvirkning eksternt på selskapets forskjellige dimensjoner,
- skillet mellom organisatoriske og transformasjonsfaktorer .
Matrisen er imidlertid relativt kompleks å bruke.
Hvordan bruke denne tilnærmingen?
De 12 elementene i modellen er sammenkoblet. Enhver endring i ett av dem har konsekvenser for ett eller flere andre elementer - om ikke alle.
Prosessen består i å samle - ved hjelp av sentrale spørsmål - fakta og konkret informasjon fra selskapets hovedaktører for hvert av elementene i matrisen, for deretter å syntetisere den i en rapport. Denne oppsummeringen kan deretter tjene som grunnlag for å definere hvilket element som er knyttet til hvilken samtalepartner - eller leder - og dermed gi sistnevnte en bedre forståelse av endringsledelse og ytelsesspørsmål.
De 12 elementene i modellen
Eksternt miljø
Dette er, avhengig av modell, mest innflytelsesrike endringsfaktoren i et selskap. Det omfatter økonomi, konkurranse, kundeadferd, lovverk, etc. Elementer som selskapet ikke har kontroll over.
De viktigste spørsmålene:- Hva er de eksterne bestemmende faktorene?
- Hvordan kan de påvirke virksomheten?
- Har sistnevnte identifisert disse faktorene som potensielt påvirkende for det?
- I så fall, hvordan?
Misjon og strategi
Dette gjelder både selskapets mål og prosessene som er satt i verk for å nå dem. Disse elementene er definert på det høyeste nivået i organisasjonen. Det anbefales å regelmessig sikre at de er i samsvar med de forskjellige stillingene og oppgavene som er betrodd ansatte.
De viktigste spørsmålene:- Hvilken visjon om oppdraget og strategien til selskapet har toppledelsen?
- Er disse klart og presist definert?
- Hva er den ansattes oppfatning av disse 2 spørsmålene?
Ledelse
Dette er ansvarsstillinger som andre ledere og ledere i selskapet inntar. De må kunne dele en visjon og motivere troppene sine.
De viktigste spørsmålene:- Hvem definerer selskapets overordnede strategi? Hvem er modellene?
- Hva slags ledelse implementeres i organisasjonen?
- Hva er utsiktene for ansatte?
Forretningskultur
Hvert selskap har sin egen kultur. Uttrykt mindre formelt enn misjon og strategi, er kulturen likevel til stede på daglig basis. Det er en del av identiteten til organisasjonen.
De viktigste spørsmålene:- Hva er verdiene til organisasjonen?
- Hvilke generelle prinsipper, regler, eksplisitte og implisitte vaner styrer selskapet?
Struktur
Dette handler om selskapets hierarkiske struktur: hvordan artikuleres det, hva er de forskjellige avdelingene, gradene av ansvar, kommunikasjonskanalene, etc. ?
De viktigste spørsmålene:- Hvordan artikuleres og organiseres de forskjellige posisjonene og ansvarsnivåene?
- Hva er de formelle interne kommunikasjonskanalene?
Ledelsesmessig praksis
Dette gjelder all atferd, styringsmetoder og praksis for de forskjellige lederne hvis hovedoppgave generelt er å implementere den definerte strategien.
De viktigste spørsmålene:- Følger ledere selskapets strategi?
- Hvordan organiserer de de menneskelige og materielle ressursene de har til rådighet?
- Hva er deres ledelsesstil?
- Hva er deres forhold til sine ansatte?
Systemer
Dette gjelder de forskjellige prosedyrene og retningslinjene til selskapet, som er satt på plass for å støtte ansatte i deres oppdrag.
De viktigste spørsmålene:- Hva er prosedyrene i organisasjonen?
- Hvilke vurderings- og anerkjennelsessystemer er på plass?
- Hvilke verktøy for HR -ledelse, tidsplaner, prosjekter, etc. ?
- Hvilke IT -tjenester?
Arbeidsatmosfære
Dette handler om miljøet og arbeidsforholdene til selskapets ansatte, atmosfæren i et team, en avdeling, etc.
De viktigste spørsmålene:- Hva er de generelle inntrykkene til ansatte om kvaliteten på arbeidsmiljøet?
- Hva er forholdet mellom kolleger i samme team og mellom personer fra forskjellige avdelinger?
- Føler ansatte seg anerkjent for sin virkelige verdi? Verdsatt?
- Er de glade på jobb?
Tildelt oppdrag og individuelle ferdigheter
Dette elementet gjelder de individuelle oppgavene som er betrodd og oppgavens relevans med hensyn til de ansattes ferdigheter.
De viktigste spørsmålene:- Hva er de spesifikke jobbkravene? Er de i tråd med profilen - ferdigheter, erfaring, kunnskap - til den ansatte?
- Blir talentene riktig administrert i organisasjonen?
Individuelle verdier og behov
Det handler om forventninger og krav til ansatte når det gjelder lønn, balanse mellom arbeid og liv, rolle og ansvar i selskapet.
De viktigste spørsmålene:- Hva er de ansattes verdier når det gjelder arbeid?
- Hva kan øke jobbtilfredsheten?
- Hva er deres forventninger når det gjelder ansvar?
- Er de fornøyd med kvaliteten på arbeidet sitt?
Motivasjon
Jo mer motiverte ansatte er, jo mer er de klare til å investere i selskapet. Det er derfor et spørsmål om relevansen og aksept av målene som er satt, om hva som motiverer, gir mening og inspirerer ansatte.
De viktigste spørsmålene:- Er de ansatte tilstrekkelig motiverte til å handle tilstrekkelig og effektivt i retning av den fastsatte strategien?
- Hva er de forskjellige motivatorene?
- I hvilken grad er ansatte involvert i prosjektene? I selskapets liv?
Individuell og kollektiv ytelse
Vi snakker ikke bare om individuell ytelse, men også om kollektiv ytelse.
De viktigste spørsmålene:- Hva er ytelsesnivået når det gjelder produktivitet, kundetilfredshet, kvalitet, etc. ?
- Hva er faktorene for individuell ytelse?
- Har selskapet høy omsetning?
- Hva er innovasjonsnivået?
Når alle disse elementene er grundig analysert og interaksjonene identifisert, er det på tide å iverksette tiltak, spesielt ved hjelp av en handlingsplan.
